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冯培:关于"高校管理去行政化"路径的三点思考

www.jyb.cn 2014年01月20日  来源:中国教育新闻网

关于“高校管理去行政化”路径的三点思考

北京第二外国语学院党委书记 冯培

  有研究认为,我们通常所说的高校管理行政化现象,主要是指两个层面:一是政府部门对学校管理的行政化;二是学校内部自身管理的行政化。毫无疑问,当下高校管理的行政化现象,尤其是内部自身管理行政化衍生的种种弊端所形成的管理导向的“雾霾”、管理情境的“沙化”、管理价值的“水土流失”,都与大学的精神传统与宗旨定位相背离。在深化教育领域综合改革的实践中,加速推进高校管理去行政化,是大势所趋。

  对于高校管理者来说,大学外部管理该如何“去行政化”,这里毋庸赘言。但是,大学内部管理该如何“去行政化”?是否对现有高校的管理系统简单地控编、撤岗、减人的一个“去”字,就可以一蹴而就?却是高校管理者应当通过科学探究、理性思考和改革实践,可以在所辖范围内不断校正、乃至可能解决的当下命题。

  我们必须理性地看到,所有管理存在的合理性与有效性,总是基于管理使命的。管理使命不同,相应的管理职责与管理任务也会不同。在整个世界高等教育领域,大学作为一个有机的正式组织,而非“乡村俱乐部”或“微信好友圈”,基于其自身的组织使命、组织特征和组织结构,它必然也必须要求一个有序高效、科学理性的管理体系来支撑和维系其日常运行,并专注地研究和推动其面向未来的发展。

  在大学注重管理绩效提升和组织文化营造的今天,着力建设和构筑专业化和专家化的学校管理团队,努力实现从经验型向素养型的管理队伍转变,应当是高校管理“去行政化”可以探究的改革路径之一。

  就高校行政管理使命来说,无论是从管理学的范畴出发所涉及的组织的战略计划、资源配置、流程控制、领导行为,还是从教育组织行为学角度所关注的组织文化设计、价值观传递、团队建设和组织变革,都远远超出了任何一门单纯的独立学科狭义的学术范畴,也更非学术管理就可营造,更不可能替代。在现有的社会需求、资源约束和发展条件下,超越任何门类的学术管理之上,按照国家的经济社会发展要求和大学自身的特定愿景,整合协调各方利益,形成共赢共荣的发展格局,构建便捷高效的保障体系,营造独具品位的组织文化,造就个体自觉自愿的“组织公民行为”,恰是高校行政管理的主要目标和内在使命。

  正因此,对大学来说,学术管理和行政管理犹如翔之两翼,车之两轮。二者之间本身并不是非此即彼、水火不容的关系,而是为了一个大学的发展愿景,不可偏废、使命不同、相辅相成的依存关系。和学术研究一样,行政管理不仅是学科,也同样是科学。好的学术管理来自好的制度设计和路径安排,这正是行政管理之要;而好的行政管理形成好的激励机制和组织氛围,它也同样是学术管理之邀。学术管理的专门化与行政管理的普适性,共同构成了大学管理互相支撑的“人”字结构。

  曾经培养了80多位诺贝尔奖获得者的世界知名研究型大学——美国芝加哥大学,为了保证这所私立大学运行资金与社会服务两项管理使命的完成,仅校友会就有数百人的管理队伍,足见其对这一管理行为实施的重视程度和投入力度。它或可从一个微观角度提示我们:在复杂性、多变性、开放性与日俱增的现代大学管理环境中,一所学术管理匮乏的大学自然不是一所真正意义上的大学,而一所行政管理薄弱的大学同样也难以成为一所真正意义上的好大学。

  因此,高校内部管理的“去行政化”,尽管包含着最大程度的降低管理成本以防止人浮于事、提高管理绩效以避免政出多门、彰显学术民主化以消除资源占有权力化,在组织架构和管理方式上更好地服务于教育教学和科学研究的题中之义,但这一期望的实现,应当更清晰地指向和期待于行政管理队伍的专业化和专家化。这里,既是指作为从事高校行政管理的普通管理者,应当具备与自己的管理职责和管理目标相匹配的管理素养,包括相关的学识、开阔的视野、健全的人格和继续学习的能力等,而不仅仅是曾经的经验;同时也是指作为从事高校行政管理的中层管理者,在大多数的管理部门,除了要具备普通管理者的管理素养之外,也同样应当是在教学或科研某一领域里面的内行,是基于自身的学术背景又具备管理能力的人;更是指作为学校的高层管理者,或许不一定是声名显赫的学术大师,但一定要努力成为知政治、懂教育、有智慧、善管理的思想大家和教育专家。

  高校管理“去行政化”可以探究的改革路径之二,就是行政管理者特别是肩负管理制度设计、管理情景建设的中高层管理者,要切合管理对象新要求,努力实现自身从管理者向领导者的角色转变。

  虽然从一般管理实践上看,似乎管理者与领导者是同一概念。但按真实的管理本质上区分,二者在对管理对象的影响力、由此形成的相互心理关系、为实现组织既定目标的推动路径和相应的职能上,他们是有明显差异的。建立在个人影响力因素基础之上的领导职能,与建立在合法和强制性权力基础之上的管理活动,以及由此要求的管理角色是不一样的。

  显而易见的是,对于大学这样一种组织来说,哪种管理角色更适合柔性的人本管理,应当是毋庸赘言的。它要求管理者要以自身良好的人格品性和学识素养,特别是思想引领能力和组织凝聚能力,将科学合理、公正均衡、富于激励的有形管理,融于需求驱动、情感调动和角色互动的无形氛围之中,从而将组织成员最初的身份认同,升华为胜于无形的价值认同。

  管理学理论认为,所有组织为了实现既定的目标,都必须为持续进行的活动做好准备。而它们在任务分配、协调和监督等活动方面建立的各种规矩构成了组织结构。无论从中国30多年改革开放的恢弘实践看,还是从当代学习型组织的创新层面看,组织结构的形态影响着管理情境的生态,制约着管理功能的效度。

  高校管理“去行政化”可以探究的改革路径之三,就是要回应组织变革的新趋势,努力实现从科层制向团队型的管理架构转变。

  从高校现有的管理组织架构上看,尽管大学在人才培养、科学研究、服务社会和文化传承的总目标上是一个同心结构,但在现实的管理环境中,这种同心结构却往往很易被管理系统上的科层结构、管理行为上的交集结构、管理对象上的辐集结构或多或少的解构,由此形成了管理运行中发生在不同系统之间、不同部门之间、不同层级之间各式各样的不协调。而行政管理的这种不协调,不仅对学术研究是一种极大的干扰,而且管理效率也差强人意。大学固有的科层结构,既容易形成专权专断的官僚决策,也不利于学术空间的真正建构。而这样的结果,也并非管理者的初衷本意,而是源于系统或部门利益的纠葛,分力过度膨胀、合力明显弱化所致。

  因此,面对组织结构从垂直到扁平、组织边界从封闭到开放、组织形式从实体性向虚拟性呈现的组织变革趋势,高校应当以改变对管理单元的绩效考核指标与维度为牵引,弱化部门和系统的科层结构意识,强化和推动系统和部门间以项目为依托的团队合作精神的形成。即以团队组织的整体发展观,代替传统组织的个体竞争观;以团队组织的系统思考观;代替传统组织的机械服从观;以团队组织的终身学习观,代替传统组织的经验制胜观;以团队组织的变革创新观,代替传统组织的规避风险观。不是以自身的职权属性为藩篱,而是以自身的功能发挥为依托,以顶层设计营造系统之间的良性互动,形成同步共振;以系统设计推动项目之间的深度融合,形成互补延伸;以制度设计促进环境之间的相互协调,形成整体合力。惟此,才能使管理空间高效有序,学术空间生机盎然,让大学的管理真正彰显大学的风范。

  (注:本文根据作者在“首届北京高校党委书记论坛”上的发言编辑整理。)



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{ 编辑:郜云雁 }

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