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引领所有教师共创学校愿景

www.jyb.cn 2015年06月04日   来源:中国教育新闻网—中国教育报

  校长领导力系列之二

引领所有教师共创学校愿景

  王洁 上海市教育科学研究院普通教育研究所副所长,教师发展研究中心主任,教育学博士,研究员。

  托尔斯泰说,幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭却各有各的不幸。其根本原因在于,我们对幸福家庭是有共识的。同理,对于什么是我们向往的好学校,无论校长、教师,还是学生、家长,大家的认识也应该是一致的。与教师、学生以及家长共同创造和实现学校美好愿景,是每个校长肩负的使命。

  第一,校长应尽可能将学校愿景化为每个教师的努力方向。一方面激励教师在正确的方向上投入最大的心力,鼓励他们达到最高的专业水准;另一方面把教师高水准的专业知识和能力当作实现学校愿景的手段,而不是将教师高水准本身当成学校的终极目标。

  校长在引导学校每位成员为学校发展愿景做贡献的时候,应关注必须将所有人的贡献联结为一个整体,没有裂痕,没有摩擦,也没有不必要的重复努力。事实上,如果学校不要求教师展现他们最大的本领,学校必然会士气低落;但过于强调个人专业水准,就又隐藏另一个危险,这就需要校长去“平衡”。

  第二,校长要努力为教师创造一个“汲取他人智慧和力量”的空间。在这个空间里,让更多的教师有亮相的机会,变“公众角色的压力为动力”。因为不同的教师承担着不同的角色,所担负的责任也是不同的,比如教导主任、教研组长、资深教师、青年教师等,当被推到“前台”时,他们势必考虑如何在公众面前名副其实,这样的压力促使这些教师更加努力学习反思,长“真本事”。

  在这个空间里,要让处于不同发展水平的教师获得不同类型的激励和支持,“让他人的肯定变成动力”。比如说,处于奉命办事阶段的见习教师,有被认可和接受的需求,经常性的积极反馈是支持的关键形式;处于有一定主见阶段的青年教师,仅有来自他人的评价也许是不够的,需要转变为个人评估加上相互评估;对于经验丰富的资深教师来说,往往不容易改变已有的观念,则要为他们提供“高水平的同行”,以便其在与同行观摩互动中,掂量自身的实力,明晰进步的方向。

  第三,校长带领教师共同建立符合学校发展愿景的专业标准,鼓励和激发每位教师在各自的领域中有创新、有进步。这个专业标准不是外加的,是校长和教师一起把学校现有的、好的、有用的做法提炼成教学常规和制度化的过程。

  从理念层面来说,是将教师在教学实践中所创造的知识和经验视为学校发展最重要的资源。校长要最大限度地调用这些教师个人已经拥有、但不被觉察甚至被忽视的知识和经验,使之最大程度地发挥作用,成为提高学校教学质量的关键。从实践层面来说,是及时获取存在于教师个体及群体内部的以信息、数据、文档等形式呈现的知识,对与之相关的活动进行充分的管理和支持,鼓励知识创新,凝聚成实践智慧。

  当然,标准应该是持续发展的,这是校长“拒绝平庸”、带领教师不断追求和向前的过程。这个过程可能是创造一种环境,更是校长带领全体教师为实现学校愿景而进行的一种探索性实践。

  第四,要有制度的规约。标准一旦形成,校长及每个教职员工都必须共同遵守,标准的执行需要制度或机制引导。建立制度的目的是约束和规范教师个人和教师群体的行为,使学校内各项工作和措施能够达致预期的效果。但制度不能只是向教师提要求,片面强调教师的义务和责任,而忽略其权利与义务间的均衡。校长应该更多地考虑如何让教师在行使权利时,自觉地履行义务和承担责任。所以,当要求老师履行某些义务时,应先赋予他们相应的权利。

  制度有本体性制度和关联性制度,它们之间要有足够的“关联性”。关联性制度是通过保障和支撑本体性制度落实的,是本体性制度的条件、支持和保障。实践中,我们发现一些地区和学校出台了很多制度,很充分很详尽,但却束之高阁。仔细分析原因,发现这些制度中缺乏关联性制度的支撑,结果才使得执行、评估、奖惩都落空。

  总之,校长要和教师共同创造学校的愿景,这绝非只是口号,而是要落实在学校教育教学的日常工作中。(王洁)

  《中国教育报》2015年6月4日第7版

  校长领导力系列之一:赏识教师是校长的“密匙”

  在一所学校中情形也是如此。改善教师的工作环境和条件,能消除教师的不满意因素,但真正能激励教师的是“工作自身”给教师带来的成就感。换言之,校长不仅要关注教师的工作环境,更要引领教师的发展,让教师在工作中感受到自信、成就与幸福。 【详细】



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