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操太圣:领导“权威”影响团队价值

www.jyb.cn 2015年09月01日   来源:中国教育新闻网—中国教师报

  作为地方分管教育事务的部门管理者,教育局长需要经常与财政、税务、电力、卫生、安全等部门打交道,争取教育应得到的支持,从而提高全面发展教育的能力。教育局长如果不具备过硬的管理能力和良好的沟通能力,很难为当地教育发展谋取更广阔的空间。

  上述对教育局长的角色定位偏向管理者,而非领导者,随着国家治理体系现代化步伐的加快,教育局长作为领导者的角色需要加强。根据美国教育管理学者李普哈姆的界定,管理者是“利用现有机构和程序来实现一个组织的目标或目的的人”,领导者则是“关注对已有机构、程序或目标的变革,是一个拒绝接受现有事物状态的人”。也就是说,当我们讨论教育局长的领导力时,关注的是他们如何重建新的机构和程序以实现组织变革的目标,而非仅仅关注他们如何维持和强化现状的力量。

  教育局长的核心工作是统筹区域内各种力量,不断优化教育环境,提高教育质量。在这一过程中,他们是区域教育发展规划的决策者、教育教学活动的指导者、区域教育目标实现的领导者、完善办学过程的引领者。现实中,有的教育局长运筹帷幄,深入一线,研究、指导和引领当地教育改革的进程,有的教育局长则不能用正确的发展观、教育观和管理观统领教育工作全局。例如,对教育改革目标的设定过于功利化,热衷于形式化的事务;改革过程中对学校干预过多,引发校长和教师的焦虑、抗拒。

  研究显示,在推进区域教育改革的过程中,那种将领导意识强加于学校的改革往往会失败。其原因就在于教育局长常常依赖行政权力设立各种有关改革的规范,并通过政令要求校长和教师就范,将校长和教师排除在相关教育改革项目的决策程序之外,侵犯了校长和教师在教育教学工作方面的专业权威。

  有研究者讨论了自上而下的教育改革难以在学校扎根的5个原因:其一,在人们拥有迫不得已改变的理由之前,他们是不会改变的;其二,除非人们在改革中拥有权利,否则不会心甘情愿地进行改变;其三,在领导者没有认真对待变革之前,人们不会进行变革;其四,在他们详尽了解改革后果之前,人们不愿改变;其五,除非他们得到组织对变革给予的支持,否则就不可能进行,或者将变革维持下去。

  这提醒教育局长在推行教育改革时,必须充分考虑校长和教师的主体性、能动性,甚至要大力提高他们的“教育领导”功能。在这个意义上,教育局长必须是“领导者”的领导者,注重激发和培养区域内校长、教师改变的力量。为此,他们需要做好以下几方面工作:

  第一,认可、赞赏和支持校长教师的工作。教育局长不能简单地将校长和教师看作是命令的执行者,而应视为引领变革的领导者,并与他们结成改革联盟,追求教育改革的可持续性。

  第二,就区域教育的价值观、理念和目标等向校长和教师提供指导。教育局长要通过多种交流方式,让校长和教师理解区域教育的整体目标和发展思路,从而在保持与其一致性的前提下引领学校走特色发展之路。

  第三,完善教育运行机制。教育局长要勾画区域教育蓝图,更要建立清晰的组织模式、明确的沟通渠道以及程序运作方式,让校长和教师了解与工作相关的新要求,并按照这些新规则行事。

  第四,提供人、财、物和时间等必要资源。任何改革都需要成本,教育局长要尽可能为校长和教师提供充足的、适切的、公平的资源,让他们更好地发挥改革者的功能。

  第五,为校长和教师提供评论和反馈。教育改革是一项没有终点的旅程,但教育局长应该在旅途上设置若干节点,让大家放慢脚步,对之前走过的路和做过的事进行反思和讨论,以保持教育改革方向的正确。

  第六,提升校长与教师的领导技能。让校长和教师跳出工具性管理和教学范畴,通过更多的学习和交流,不断提高领导技能,更好地当好教育领导者的角色。

  第七,嘉奖新的“领导者”。人在不同发展阶段有不一样的需求,教育局长要善于运用多种手段激励校长和教师,让他们的领导潜能得到最大程度的发挥,保障教育改革有源源不断的内生力。

  第八,支持校长和教师的判断。教育局长要充分信任校长和骨干教师的领导才能,相信其在各自团队中具有较强的感召力和凝聚力,有能力把事情办好。同时,也需要在适当的时候支持他们作出决定,以增强其决策行为的合法性。 (操太圣 作者系南京大学教育研究院教授)

    《中国教师报》2015年8月26日第14版



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{编辑:李柯}

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