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民办学校怎样做到向管理要质量

www.jyb.cn 2007年08月24日   来源:中国教育新闻网-中国教育报

  厦门英才学校12年前刚创办时,只有400余名学生;如今,学校办学规模超过3200人,形成了幼儿园、小学、中学教育一体化的新型学校,教学质量稳步提高,师资素质稳步提升,多项工作稳步推进。究其原因,向管理要质量是英才学校快速发展的重要保障。

 

民办学校怎样做到向管理要质量

 

 

厦门英才学校教师认真指导学生开展研究性学习。

 

  对民办学校来说,向管理要质量,不仅是挂在嘴上的口号,更需要扎扎实实的探索与实践。厦门英才学校从三个方面着力构建具有自身特色的管理模式:科学的管理体制、高效的管理机制、人本的管理理念。

  董事长对校长“尊重、信任”,校长对董事长“理解、负责”——实现了和谐的董事会领导下的校长负责制。

  不管是遵循教育规律,还是依据教育法规,民办教育应该实行举办者与管理者相分离,也就是正确处理举办者与管理者、董事会与校长的关系。英才学校实行的是董事会领导下的校长负责制,明确了董事会与校长各自的职责,建立健全了一整套科学的管理体系与规章制度。

  董事会管什么?筹集资金,聘任校长,研究办校大计。董事长杨英,这位因家境贫寒而从小失学、事业有成而十分关心教育的民营女企业家,一办学就听从由厦门大学教授潘懋元等组成的专家团的意见,重点抓这三大任务。多年来,她筹集资金2亿多元,在市、区两级政府的支持下,建成占地200余亩、建筑气派、设备先进、环境优美的校园;她在全国广招贤才,并邀请厦门教育界的权威人士组成考评组严格测评,选聘校长,使学校管理走上正轨,最终以“求贤若渴”的真诚,聘来了厦门市颇具影响力的两位中学校长前来主政;她提出“高品位、有特色、国际化”的办学目标,与华东师范大学教育科学学院合作办学。资金落实、校长到位、办学目标明确,其他一切工作交给了校长,尊重校长的办学行为,信任校长的管理方法,给予校长管理和支配学校人、财、物的权力。

  在董事会的充分放手、充分信任下,英才学校严格按照董事会确定的办学方向和办学大计,大胆地开展工作,推进改革。校长重点抓了五方面的工作:推进与现代化教育相适应的办学条件和教育环境的建设;建立一支素质优良、结构合理、富有创新精神的教师队伍;不断优化学习、生活全方位的育人体系和全过程的后勤服务系统;不断推进教育教学改革,创造教育特色,提高教学质量;不断提高领导班子水平,实现科学管理。在办学过程中,校长经常向董事会汇报工作,取得理解与支持。

  民主化、制度化、科学化的管理方式——推进了灵活高效运行机制的建立。

  灵活高效的运行机制是民办学校的最大优势和显著特点,它推进了民主化、制度化、科学化的管理方式,这在英才学校得到充分的印证。

  民主化就是民主管理。一是决策之前的民主程序,广泛听取各方面意见。比如工资待遇是最敏感的问题,有的民办学校往往是校长一人说了算或暗箱操作,负面影响甚大。而英才学校是让广大教师参与讨论,为建立严密合理的薪酬标准打下基础,并建立健全了财务制度。二是增强校务工作透明度,形成良好的民主作风。教师的聘用是保证民办学校教学质量的大事,学校严格把好“入口”与“出口”两关。把好“入口关”,就是制订统一的操作规程,具体选聘工作则由各学部校长和各学科教师按照“公开、公正、公平”原则,通过“说课、上课、面试”等环节来确定,基本杜绝了托关系、走后门等不正之风,就连董事会也不擅自进人;把好“出口关”,就是解聘教师也要“公开、公正、公平”,一年一度的考评,有教师自评、互评,还有学生及家长的评价,让教师认清自身的长处与不足,有利于今后的教育教学工作,少数被解聘的教师也心服口服。

  制度化就是建立健全规章制度。民办学校在管理方面的特点就是人员的精简化和工作的高效率,这靠什么来实现?制度,出高效率的制度。英才学校总校设一正两副三位校长,校长管全面,一个副校长管教育与教学,另一个管后勤;同时,总校的职能部门人员也多有兼职,因此很多职责与具体事务由各学部承担。在制度执行中,学校特别突出“责、权、利”的统一,形成“矛盾不上交、责任自己负”的办事规程。在英才学校,无论是选聘教师、开发校本课程、举办论坛讲座,还是评选教师业绩、开展竞赛活动、参与社会活动,都给予具体策划操作者以很大的权限和自由度,在利益上也能得到充分体现。在这里,相互推诿的现象很少,各司其职、相互协作,一级对一级负责已经成为一种习惯和规矩,政令畅通、制度严明带来了办学的高效率。

  科学化就是不断地改进管理。民办学校作为新生事物,一开始建立的许多管理制度与方式方法来源于公办学校,但有些并不适用于民办学校。因此,学校管理者经常审视现行的管理思想、制度以及机制与方法是否符合教育规律、符合依法治教方略、符合以人为本理念、符合“公开、公正、公平”原则,对已经实行的各种规章制度不断地加以改进,使之更趋合理。

  了解人、理解人、尊重人、重视人、发掘人、发展人的价值——坚持“以人为本”的管理理念。

  师资队伍是民办学校发展的关键要素。英才学校的董事会和管理层对此十分重视。学校创办初期,就提出了“四个留人”政策,坚持“以人为本”的管理理念。

  “四个留人”即事业留人、感情留人、待遇留人、环境留人。许多民办学校也都提出了这样的口号,但是英才学校将之转变为实实在在的行动,做到了“管校要管人,管人要管心,管心要知心,知心要关心”,把教师与学校结合成一个利益共同体,共生共荣、共同发展。

  首先是事业留人。学校十分注重教师业务能力的提升。为了让教师不断提高业务素质,主动适应教育教学改革的需要,学校拿出经费实施各学部和各学科教师校本培训计划;从2000年开始,与华东师范大学合作举办研究生课程班,每人补助6000元,第一批30多人已经结业;每年,学校都要举办各种层次规格的校长论坛、学术研讨会和各种培训,让广大教师参与其中,得到提升;连续几年,学校利用暑假组织优秀教师到国外或国内教育发达地区考察,同时坚持组织教师与本市的同行进行教学交流,拓宽视野。

  其次是待遇留人。学校在考核教师工作方面建立起了科学管理的评价体系,采取“公开、公正、公平”的评价方式和“能者多劳,劳而有酬”的原则,实行职称、岗位、贡献、学科、奖励、校龄相结合的工资制度。首席教师年薪不少于10万元,其他教师年薪均高于当地公办教师的水平。校董事会还出资购置了80套统建房用于奖励教师,凡是在校工作达到一定年限、业绩特别突出的教师,可获得一套住宅奖励,目前已有50多位骨干教师获此待遇。

  再次是感情留人。为鼓励教师的长期服务精神,学校为教师解决户口、人事关系调动、职称评定、养老保险、住房等诸多问题,只要是优秀教师有想来服务的愿望,学校均全力以赴帮助解决后顾之忧。有多位教师由于多方面原因来校后又想离开,只要是值得挽留的均予真诚挽留,有时董事长亲自出面,并给予住房、子女入学、晋升工资等优惠政策。许多教师被这种诚意和真心感动而留下安心工作,因而近年来教师队伍比较稳定。

  最后是环境留人。学校不仅打造了一座集学园、花园、家园、乐园于一体的美丽校园,而且营造了一种既温馨和谐又拼博进取的良好气氛。在环境留人中,英才学校特别注意这样两点:一是建设年级段和教研组集体,培养教师的团队精神。在这里,教师面对的竞争压力不是来自教师之间,而是自身能不能适应课程改革和学校整体发展的形势。他们认识到:只有在团队中才能提升自己、超越自己,因此英才学校的教师无保留地贡献智慧才能、无保留地相互帮助。二是把考核与评价作为教师持续进步的动力。一年一度的考评主要是肯定认真完成教育教学任务的教师,表彰有突出成绩者,给予他们晋升工资的奖励,同时也给所有教师树立榜样,鼓励他们努力工作。这种既重和谐又讲竞争的环境,推动学校教师整体素质的提升。(本报记者 谭南周)

  《中国教育报》2007年8月24日第8版



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