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学校合并了中层干部怎么聘

www.jyb.cn 2008年06月03日   来源:中国教育新闻网-中国教育报

  由于优化教育资源配置和学校布局调整的需要,一些学校面临着合并。并校后的中层干部如何选聘,选聘出的新中层管理团队怎样才能高效地开展工作,这些都考验着校长的管理智慧。

 

学校合并了中层干部怎么聘

 

  ■北京教育学院 李雯

  出于布局调整的需要,北京某区乙中学并入甲中学,区教委任命原甲中学的张校长为合并校的校长、原乙中学的李校长为书记。学校的中层干部,包括副校长和主任等则全部要求学校自主聘任。一时间,学校里人心浮动,各项工作难以正常开展。

  走马上任一周以来,张校长一直在为中层干部的聘任问题头疼。

  因为两校合并,学校现在有两套中层干部的人马,而且张校长对原乙学校中层干部的情况也不是很了解。究竟是让谁上、让谁下,以什么方式来聘任中层干部,张校长心里没底。学校的教师对中层干部的人选也很关注,等着看张校长在“嫡系”和“旁系”之间如何抉择。

  经过反复思考和与书记商量,张校长决定组织专门的中层干部竞聘会,通过公开竞聘的方式来招聘中层干部。参加竞聘的人员包括原来两所学校的所有中层干部,普通教师也可以参加竞聘。张校长专门从外区邀请了两位优秀校长和三位高等院校的学校管理专家,和校长、书记一起组成竞聘评审组。在竞聘会上,竞聘者要发表竞聘演讲,评审组成员则根据每个竞聘者的实际表现给予打分。竞聘会后,根据评审小组的意见,学校很快确定了中层干部的人选。新聘的中层干部积极投身本职工作,落聘的人也心服口服,学校各项工作很快步入了正轨。

  以上个案,带给我们很多关于学校内部中层干部聘任的思考和启发。学校内部中层干部的聘任,是校长必须应对的事情之一。中层干部是学校内部管理系统中非常重要的组成部分。按照组织行为学的观点,任何组织的机构和人员设置都包括决策层、管理协调层、执行层三个层次。决策层处在组织的最上层,由组织的最高管理人员组成,掌握组织的方向和大政方针,负责组织的决策;管理协调层是组织指挥链的中间部分,是联系决策层和执行层的纽带,由专职管理者或兼职管理者组成;执行层执行组织的决策,开展业务工作,由普通员工组成。在学校系统中,校长和书记是决策层,中层干部是管理协调层,教师是执行层。中层干部是校长决策和教师执行的中间环节,是校长的左膀右臂和得力助手,是学校决策能否落实到实际工作中去的关键。

  如何在学校内部聘任中层干部,有几个问题需要高度关注:

  中层干部的核心素质是什么

  中层干部的核心素质应该包括三个方面:首先是管理素质。中层干部首先是一个管理者,其管理素质如何非常重要。中层干部的管理素质主要包括组织能力、沟通能力、协调能力、控制能力、应变能力、执行能力和创新能力等;其次是教育教学能力。中层干部主要是管理学校的教育教学等具体事务的,必须了解教育教学,在教育教学问题上有发言权,这样才能管到点子上。所以,中层干部应该是所教学科的骨干教师,这样才能给予教师以学科教学方面的指导,才能赢得教师的认可和支持;再次是人品。良好的人品,不仅能够使中层干部赢得教师的爱戴,有利于各项工作的开展,而且还能使中层干部带着平和的心态,公正、公平地去面对每一位教师,去应对每一件事情,从而保证学校各项管理工作都能够顺利进行。

  用什么方式考察中层干部

  考察中层干部的素质不能仅仅静态地去看其工作的经历和结果,更不能论资排辈、任人唯亲,而是要动态地、通过关键事件去考察。通过关键事件考察和决定人员聘任是人力资源管理中的重要做法之一。

  比如上面个案中的校长,通过中层干部竞聘会这一关键事件,让竞聘者陈述自己的各项情况、对所竞聘职位的理解和工作思路,回答评审小组成员的问题,在一系列的动态的场景中,可以从不同角度看出竞聘者在学校管理、教育教学和人品方面的综合素质。

  通过什么程序聘任中层干部

  在管理过程中,做事的程序与最后的结果是密切相关的,正确、合理地做事程序能够带来积极的结果,反之则会带来很强的负面效应。

  在学校中,学校内部中层干部的聘任是一个很敏感的问题,涉及到学校管理的质量,涉及到人员任用,也涉及到各方面的利益。所以,必须设计一种科学、公正、公开的程序来运作。个案中的张校长做得就很到位:首先,两个学校合并前的所有中层干部、包括有意参与学校管理的教师都有资格参加公开竞聘;其次,组成了中层干部聘任评审小组,明确了评审小组的工作方式;再次,明确了竞聘演讲的主要内容和评审标准,使大家在相同的标准下进行公平竞争;最后,由评审小组根据竞聘会上竞聘者的实际表现综合打分,以小组协商的方式共同决定干部人选。解决这个问题的程序从开始启动到具体操作,再到确定人选,都是非常流畅、科学的。

  如何借助外力聘任中层干部

  学校中层干部的任用是学校内部的管理事务,但是,如果仅仅在学校内部解决这个问题,很容易陷入僵局。如果借助学校之外的力量和资源,则扩充了解决问题的余地,提高了问题解决的有效性。个案中的张校长面对学校内部干部聘任这个复杂的难题,就引入了外部管理资源,邀请其他区的两位优秀校长和高等院校的三位学校管理专家,和校长、书记一起组成评审小组,共同参与竞聘活动,并以小组的方式确定最终人选,既达到了科学决策的目的,又巧妙地化解了由于学校合并带来的人事任用矛盾。

 

  《中国教育报》2008年6月3日第7版



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{编辑:史波涛 }

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