从办事走向谋划

刚刚过去的2018年，我校接受了多次多层级的调研、评估、测试、督查、考核，说实话，多到让我都有些担心我们的干部、教师难以招架。但随后我却发现，大家的精神面貌依然振奋，积极性的话语越来越多；中层干部想问题的站位明显提高，教师们的责任心和主动性大大增强，团队的协同合作更加紧密。我想，这正是“三四五”治理结构改革在起作用。

在全面深化教育综合改革的形势下，一所卓越高中不仅要在升学竞争和拔尖创新人才培养上占据优势，更要通过学校内部治理结构的优化，形成一套能持续提升干部教师主动性、创造性的机制。过去几年，我校一直在尝试通过“三学部+四小组+五中心”的联合，达成人与事的适切与匹配。以下重点谈谈“五中心”之一的“学校发展中心”。

实现两个转变

“学校发展中心”主要是脱胎于原来的“学校办公室”，并以校办为核心，囊括了党办、人事室、档案室等重要部门所成立的新的内部治理机构。

过去，我校治理结构是“部门制”，就是把工作交给不同的职能部门，各部门在各自权责范围内完成领导交办的各项工作。比如，校办主要做一周工作日程汇总以及常规事务联络、人事室主要负责招聘和工资等等。这种方式虽然业务重点突出、各负其责效率高、能充分发挥干部教师的专业才能，但其明显不足在于：一是传达单线条，信息不能跨部门有效流通；二是关注面受局限，工作内容与学校发展和师生需求有脱节；三是“多面手”式干部少，一专多能的要求得不到落实，概括来说就是容易陷入“思维固化、各自为战”的局面。

“学校发展中心”就瞄准这些问题寻求突破，关注“落实+配合”，主要工作是梳理任务清单、设定工作流程、重视执行落实和响应支持配合，在职能定位上要实现从办事走向谋划、从待命走向能动“两个转变”。在第一个转变中，学校发展中心要围绕学校总体工作、中心工作和重大任务，深入开展调查分析，掌握全局性情况，发挥参谋助手功能，为学校发展提供有决策参考价值的建议；研究学校的总体发展，组织制定与完善学校发展规划，协调各方推进落实规划内容。第二个转变中，学校发展中心要根据学校发展需求主动担责、跨前一步，做好人力资源状况的监控与评估，协助党总支做好学校党建工作，保障各方信息、任务的上下传达和学校工作正常运转，加强学校对外宣传力度，充分反映学校发展成果，落实学校和上级领导交办事项。

办好三类事情

实现“两个转变”，要靠办好“三类事情”。

根据工作的重要性与时间性，我们把工作分为应做之事、应对之事和应急之事三类，分别指必须不折不扣坚持完成、指向长远发展的工作，一个时间段内要完成、指向眼前工作要求的任务，短时间内要求解决、指向突发情况的问题。于是相应地，学校发展中心也有了“三类事”——

第一是谋划应做之事，实现要素融合。从“部门”走向“中心”，最鲜明的一个特点就是要素融合。学校发展中心的工作，其要素包括方向性的——学习政策精神，把握业务要求；条线上的——保证本部门内分工明确、团结协作，按时有序推进各项具体任务；跨部门的——汇总各部门工作计划、总结，加强与各部门的沟通，牵头或配合完成学校重大任务，等等。

第二，落实应对之事，精准达成目标。从实践来看，“中心”与“项目组”有异曲同工之处，都是汇集了各方面的优势资源来精准达成某一目标的组织，都要在一个阶段内完成某项任务。所以，我们要求学校发展中心围绕上级部门和学校阶段性的专项工作，如参加创建评比、开展绩效评估、组织岗位晋升与职称评聘等固定时间节点需完成的任务，提前明确工作要求，细化任务和时间安排，优化工作流程，保障专项任务有序完成。

第三，完成应急之事，集中力量突破。如今，学校面临的紧急任务或突发情况不少，如安排会场接待、提交工作材料等。学校发展中心就要根据自己的职能和权限，及时按照校领导要求，保障应急任务稳妥落实。

学校其他几大中心，也是按照这个思路，明确了各自要办好的“三类事”。

用好一张任务清单

我们整合部门、组建中心，不只是为了“谋划”的，更重要的还是落实工作，是“既要、也要”的关系。所以，我们不仅明确各个中心的工作方向，更具体地确定任务清单。

这样做的好处，一是明晰问题，负责相关事务的职工可以对照清单认领工作任务，每个人的分内事都非常清楚地呈现在清单上。二是促进行动，学校的各项工作不是简单地分为每天、每小时做什么，而是一项工作具体包括哪几个环节，每个环节怎么处理、要达到怎样的效果等等，任务清单其实是一张保证工作不偏离主题的路线图。譬如，学校发展中心外事宣传部的任务清单里有一条：“校长信箱沟通——代表校领导或协助校领导接待、受理群众来信来访；维护校长信箱，做到来信必复。”“来信必复”四个字，就是在告诉相关工作人员要怎么处理群众来信。另外一条：“宣传平台建设——根据平台使用情况定期进行技术维护，包括软件升级、自定义回复、软件栏目设置等。”这就明确了宣传人员在做平台建设时必须完成的任务。三是分配精力，学校里每件事情如果都要百分之百“一追到底”并不现实，因此任务清单的另一个作用，是帮助各中心分配好每件事情需要投入的精力和时间。譬如学校发展中心文秘档案部有一项工作：“开展调研工作——围绕学校教育教学科研工作和校领导关心的重要问题，积极开展调查研究，收集资料数据，了解情况问题，综合有关信息，为校领导决策提供依据。”这个规定确定了“调研工作”重心是“围绕学校教育教学科研工作和校领导关心的重要问题”，找准了发力点，办事效率就会高。

“中心制”之下的学部治理，既谋划长远又做好眼前，既促进专业成长又密切协同联动。更重要的是，既彰显了学校干部的主人翁意识，又能调动全体教师的积极性，人才队伍因此有了很大提升，学校发展有了真正的“源头活水”活了起来——这才是这一改革最显著的成效。

（作者系上海市复兴高级中学校长）

《中国教育报》2019年03月20日第7版