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完善高校中层干部绩效考核体系

www.jyb.cn 2016年12月15日  来源:中国教育新闻网-《中国高等教育》杂志

  推进世界一流大学和一流学科建设,要以一流为目标,以绩效为杠杆,以改革为动力。建设世界一流大学,需要有一流的学科专业,也需要一流的绩效管理。长期以来,如何探索建立科学、完善的绩效考核体系,一直是高校改革发展中的难题。尤其是高校中层干部的绩效考核,存在着考核成本投入大、绩效考核效果有限的问题,需要我们通过调查研究,以提高高校管理水平为目标,以提高中层干部绩效考核有效性为视角,分析研判高校中层干部绩效考核的现状与不足,提出解决对策,进一步形成促进高等教育事业科学发展的中层干部绩效考核体系。

  高校中层干部绩效考核面临的问题与挑战

  完善高校中层干部绩效考核体系,首先要深入了解高校的干部绩效考核基本现状。为此,我们对9所高校310名中层干部、辅导员和教师进行了问卷调查,梳理和分析了干部绩效考核在理念思路、主体确定与认识、指标体系设计、体制机制和考核结果反馈等方面的状况与问题。调查发现,受访者对绩效考核中的“只见考核,不见绩效”“缺乏绩效反馈沟通,绩效考核结果使用不全面”等问题普遍反映较为强烈,如何破解这些问题成为了高校中层干部绩效考核中的关键。

  缺乏干部绩效考核全面性和系统化的理念和思路。系统性、全面性的绩效考核理念应作为干部绩效考核的指导性原则。调查数据显示,31.37%的受访者认为目前的中层干部绩效考核缺乏体现科学发展、系统精细、分类指导的考核理念,作为高校中层干部考核主体的组织部门缺乏科学的绩效考核理念,“为考核而考核”的现象较为普遍。目前,干部绩效考核主要体现为划钩打分、年度评优、薪酬激励的结果考核,但有20.59%的受访者认为中层干部绩效考核缺乏系统人力资源管理理念,中层干部考核与选用、培训、调整交流相脱节。

  绩效考核主体参与度和认可度不高。干部考核主体的确定是影响绩效考核的主要问题,一般而言,多元考核主体有利于避免单一主体所造成的信息失真。目前,如何确定考核主体是考核的关键,主体如何确定和权重如何设置是客观影响考核结果的主要因素。调查显示,有37.25%的受访者认为中层绩效考核参与主体对中层干部考核的认识不够,存在应付的现象。考核主体对于考核结果和评价信息的影响,在于考核主体的参与度和认识度。作为考核主体的学校领导、单位教职工,以及考核组织者,由于知识、经验和岗位不同,对考核工作也存在认识程度不同,态度动机不同,参与程度不同。这些都会在一定程度上对考核结果造成影响。

  考核的方式方法和考核结果运用较为单一。干部绩效考核在实际操作执行过程中,往往重视年度绩效评价,轻视或忽略日常绩效评价。干部年度绩效考核主要评选年度工作优秀者,评优比例一般高于教职工15%的优秀比例,有的单位中层干部年度优秀名额达到20%甚至30%。在大多数排名体系里,20%的员工被评为A类,70%的员工被评为B类,剩下的10%被评为C类。考核测评分项指标也设计了优秀、良好、称职和不称职四个等次,并用一定分值来表示,但存在把“良好”票当作“优秀”票、把“称职”票作为“良好”票的问题,导致考核结果失真。在自上而下的单向考核模式中,双方之间缺乏有效的沟通和信息交换,使得考核主体掌握大量考核对象不知的信息,并把考核对象视为一个被动接受考核主体评价的客体,甚至有的不将考核结果反馈给考核对象。由此可见,这种单向考核模式问题明显:一是缺乏一种公开化、民主化的考核环境,极易造成考核结果失真失实;二是干部绩效考核结果与提高干部绩效、帮助干部克服改正问题联系不紧密,即使存在相对紧密的联系,也有规定生硬、方法简单等问题;三是干部绩效考核制度设计与干部晋升职务、职级关联性不够。

  干部绩效考核的程序执行缺乏规范性。干部绩效考核程序执行是借助评价主体对考核对象绩效提供信息。其中,容易出现的问题主要是,绩效考核主要程序规定与执行缺乏标准,不同组织者认识与执行不一,存在较大的随意性。对于绩效考核程序设计而言,必须要解决的问题是程序设计与程序执行两张皮的问题。当前,一些学校的考核对象绩效考核述职时间要求不严,考核主体之间座次没有间隔,一个考核对象述职完毕接着进行绩效测评划钩等,然后进行另外一个考核对象述职和测评。这些考核程序细致环节的规定和引导,会直接影响到考核对象的考核结果。

  影响高校中层干部绩效考核的要素分析

  高等教育大众化是促进高校行政管理干部绩效管理的外部动因,高校行政管理的特殊性是强化行政管理干部绩效管理的内部动因,高校科学发展的目标是加强高校行政管理干部绩效管理的直接动因。我们认为,影响高校中层干部考核的要素是多元化的,一方面,高校干部管理依据“党管干部”原则,形成了干部管理体制机制,为中层干部绩效考核提供制度和文化环境;另一方面,社会环境和历史因素也会对考核产生深刻的影响。

  1.绩效考核文化是影响绩效考核的深层原因

  考核评价主体考核观念和行为与组织绩效管理相互作用形成的绩效考核文化,是影响绩效考核的深层原因。高校组织内部氛围和外部环境影响于二级单位、中层干部及教职工,而产生的观念、态度、习惯等,都深层体现在绩效考核文化之中。组织文化中鼓励干部个体绩效与团队绩效创新与发展,需要一种竞争机制发挥作用。“重奖之下必有勇夫”,奖励考核成为高校组织和组织成员行为方式和思考方式的习惯。尽管被考核者讨厌奖励考核强制划分成员绩效的三六九等,内心深处还是期望自己进入优秀干部的行列。

  不仅在高校,其他行政事业单位组织干部绩效考核问题的原因主要也在于考核文化。考核文化很大程度上决定着绩效考核功能的发挥和考核效力的大小,因此,绩效考核文化是影响和决定绩效考核环境及效果的深层因素。

  2.人际关系对考核结果的准确性产生影响

  党的十八大以来,倡导干部要敢于坚持原则、敢于大胆管理、敢于推动工作,别怕得罪人。这是对“敢抓敢管”被考核者的鞭策和激励,更是全面深化改革事业的形势所需。在一段时期内,个别高校存在是否让被考核者的上级领导、同级和下属满意程度影响和决定着考核的方向,甚至出现和形成了“不做不管之类的老好人”的被考核者的满意度高,“敢抓敢管者”的被考核者满意度相对较低的现象。对于中层干部而言,工作任务绩效取向与处理周围人际关系绩效取向比较,被考核者更倾向于后者。中层干部强力推行工作改革和创新举措,可能遇到大家的抵触和反对,如果改变原有的利益格局,肯定得罪人;不触动现有利益,即使让下属改变工作习惯和观念,也会引起相关者的不满。因此,考核主体往往因为顾及人际关系,而难以做出真正科学客观的考核评价,也很少会就此与组织部门和上级领导主动交流、反馈沟通。这就需要高校组织部门出台具体详细的措施,以保护“敢干敢抓敢管”的优秀干部。

  3. 历史原因造成人们对奖励考核机制认识不全面

  在干部考核历史上,人们认为“奖励是团体或者组织最具影响力的力量,得到了奖励会继续努力”。由于历史原因的影响,部分中层干部对于绩效考核还存在着偏见,提到干部考核,大家认为就是述职总结,参与主体打分划钩,组织者根据考核分数获取的信息,对干部绩效分出优劣。对于中层干部个人和二级团队组织整体考核情况进行排队,一些中层干部个人在心理上对这种信息考核和奖惩考核是潜在抵触的,个别中层干部可能理解为,评出少数绩效优秀的中层干部,就意味绝大多数中层干部绩效不好,甚至是对个人的惩罚。这样,奖励考核机制对于少数个人有效,但是对于部分中层干部来说,发挥的作用不仅有限,而且还有一定的负激励。这是由于考核组织者、参与者和被考核者受到自身内心固化的“为考核而考核”的考核情结和思维习惯的影响。

  完善高校中层干部绩效考核体系的路径选择

  根据上述调查分析,笔者认为,完善高校中层干部绩效考核体系,应从以下五个方面着手:

  一是明确绩效考核目标,树立系统化的中层干部绩效考核理念。干部绩效考核系统化理念的树立,需要干部绩效考核主体达成一致认识,正确认识影响绩效奖励考核的客观因素,主动转变传统思维,主动进行理念革命。这既是树立高校组织干部工作系统化理念的目标,也是保证高校干部绩效考核正确方向的保证。提高干部绩效考核组织者的素质,提高干部绩效考核组织者专业化与职业化的水平,是提升干部绩效考核关键主体素质的主要途径。不仅高校中层干部考核组织者的系统化理念需要确立,其他考核参与主体和被考核者的绩效考核理念也需要变革和转变。树立干部绩效考核系统化理念,就是确立了干部绩效考核的价值目标,这从源头和方向上初步保证了干部绩效考核的有效性。

  二是科学确定干部绩效考核主体,凝聚干部绩效考核主体的共识。要根据绩效考核理念、目标,明确考核主体“数量适中、范围适度”原则,改变目前中层干部主体数量和范围存在随意确定的问题。在具体操作过程中,考核组织者根据被考核者的岗位情况、单位人员情况、业务辐射程度影响和利益相关者进行分析和研究,不同类别的岗位被考核者,绩效考核主体数量和范围应该略有差异。同时,要加强中层干部绩效考核主体的宣传、培训和学习,加强绩效考核者的培训工作,对于考核主体全面认识和了解绩效考核的程序、流程、目标和意义具有重要作用,决定和影响绩效考核工作目标、绩效管理目标的实现效果。

  三是客观分析,合理设计中层干部绩效考核指标体系。在高校中层干部绩效考核指标体系建设中,根据不同类别层次的中层干部时间和精力分配的不同,考核指标或权重而有所区别。在考核表的设计上,坚持定性考核和定量考核相统一,每个分项和分项中的细项都用分值表示出来。干部绩效考核指标体系设计要结合高校组织管理和事业发展目标,考虑高校中层干部绩效考核的时间成本和高校干部绩效考核实践状况,设计中层干部共性的考核评价指标体系。例如,绩效考核一级指标“德”属于定性指标,是不容易量化的指标,在考核中可以设定二级指标个人品德、职业道德和家庭品德等。除此之外,还应让中层干部参与到考核指标制定的过程中来,根据考核指标确定最有资格的考核主体,合理结合软性、硬性指标。

  四是建立健全体现科学发展的中层干部绩效考核工作制度。其一,建立中层干部绩效考评领导和组织工作机制。高校中层干部绩效考核要形成一个决策层、设计层、执行层构成三位一体的组织体系,这个体系各个部分功能需要形成一个相对独立、相互作用的绩效考核组织工作机制。其二,建立干部绩效考核主体职责机制。其三,建立健全中层干部职责规范和目标责任制有机统一的工作机制,增强干部绩效考核的导向性、针对性和实效性。四是有效改进和发挥干部绩效考核的效能,提高干部考核的组织公平感。

  五是建立中层干部绩效考核沟通反馈机制,考核结果与培训计划结合,促进干部学习成长。第一,反馈沟通是保证干部绩效考核有效管理的主要路径和手段,通过绩效考核对中层干部进行激励,就必须对其绩效考核结果进行有效反馈和沟通。第二,要积极建立中层干部绩效考核面谈机制的组织沟通文化。第三,干部绩效考核结果与干部评优评先挂钩,发挥考核的激励功能。第四,干部绩效考核结果与干部培养教育挂钩,促进干部资源培训与开发。根据干部绩效考核结果,组织部门研究与分析中层干部知识、经验、修养等方面存在的共性问题,按照“以人为本、按需施教”,加强干部教育培训工作,不断提高干部的综合素质和能力。

  [本文为北京市党建研究所2015年度课题“北京高校中层干部考核评价研究”的阶段性成果]

  【作者单位:北京第二外国语学院】


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{ 编辑:杨亚辉 }

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