管理创新强治理

■名校长专栏 集团化办学创新发展③

集团管理层级增加了，亟须机构的扁平化；部门叠合增多了，亟须职能的协同化；校址离散增大了，亟须沟通的即时化——史家教育集团成立后，必须破解如何在秉持和谐教育理念的基础上高效协调机构、协同机制、协作运行等一体化发展难题。

为此，我在集团化办学顶层设计工作会上强调，战略规划、学年计划、优质课程、品牌项目、大型活动等，必须全集团统筹、各校区参与。与之相应，集团管理层的精神追求、思想引领、价值取向必须融贯在集团建设的方方面面，让全体教师在快速变化中实现整体发展。

集团成立初期，我们确立了“条块并举、纵横贯通、统分结合”的运行体系。“条块并举”指各集团校长不仅需对分管条脉负第一责任，而且需在服务中引领各自校区管理板块的发展，内化集团标准，外化集团品质；“纵横贯通”指各集团校长牵头的纵向管理层级在年级层面打破条块分割，实现横向协同，即各集团校长分别下沉到一个集团年级组，深入服务一线工作；“统分结合”指集团在全局布划方面有“统”率力，各校区“分”别保留自己的教育特色及执行的灵活性，合力创生集团主题鲜明、校区特色显著的权力生态，为各项工作的共治、久治和善治提供保障。

为强化党政同责、具化党政合力，打造“贯通教育教学、穿越学科边界、汇聚管理要脉、融合集团育人”的组织架构，集团又统规统建各校区、各年级、各学科，组建了六大发展中心——战略发展中心、学生发展中心、教师发展中心、品牌发展中心、行政服务中心、督导评价中心。学生发展中心下设德育、语文、数学、英语、体育、人文与科技、艺术与生活、课程资源、课程管理等九部门。在此基础上，我们进一步明确校长、书记分管中心，校长定战略、强行政、重督导，书记管学生、带教师、拓品牌，党政共为、各方齐心。六块阵地，形成一股力量。

与此同时，我们成立了集团理事会，致力于学校内部治理体系和治理能力现代化，并从组织层次、共同体层次、个体层次构建“教师领导型治理结构”，着力发挥教师在学校中的主体与领导作用。通过治理结构的调整，实现权力关系的重构，进一步提升集团运行的融合度。集团以“协同机制”协调校区工作，以“互通机制”统筹内部资源，以“荣点机制”激励教师发展，以“复盘机制”强化效果分析，以“督导机制”促进规范办学。协同机制主要包括集团制订计划、集团下发校区、校区配合执行、校区反馈上报等四个首尾相接的环节；互通机制主要推动基于干部、教师、学生的基础流动和基于思想、资源、项目的深度流动；荣点机制主要通过授予荣誉奖项、奖励学习机制、建立发表体系等方式，使全体教师能有作为我校教师的荣耀感；复盘机制主要包括计划安排、信息收集、评估反馈、调整或发表等四个首尾相接的环节；督导机制主要在管理创新、项目推动、标准完善、绩效评估等方面以督促学、以导促进。五大机制共同推进集团发展中的“理念互联、运行互动，课程互联、课堂互动，活动互联、师生互动，科研互联、管理互动，校区互联、品牌互动”。

当前，行进在高速路上的史家教育，正在成为一列几乎每节车厢都有电动机组、每个车轮都有动力旋转的高速动车。“动力群”多样、“群动力”丰富的集团治理结构正在教育变革中全面生发：在学校建设层面，激活了每一个校区、每一个部门、每一个学科的内在动力；在教师发展层面，开辟了职务擢升、职称晋级之外的第三条道路，即依托学术启导、专业促进、文化引领的自我实现之路；在学生成长层面，确立了由更为贴近学生的一线教师而不是行政领导来决定和供给“更加适合的教育”的理想模式。

《中国教育报》2019年09月04日第7版