问道西湖：集团化办学谱写全域优质

浙江省杭州市西湖区是中国基础教育公办学校集团化办学的发源地，这项改革入选浙江省改革开放30年和忠实践行“八八战略”百例百法。在教育高质量发展的时代背景下，集团化办学正越来越逼近教育的底层逻辑和改革初心，那就是激发每一所学校的办学活力，让更多的孩子乐意在家门口上好学。本文以西湖区为例，聚焦“人”的发展需求，积极探索指向内生动力激发的集团化办学新路径。

一、回顾与反思：理性看待集团化办学的发展历程

从2002年成立全国首个公办基础教育集团开始，西湖区集团化办学已经走过了20多年的历程。为了在更大范围内推动集团化办学，让每一所学校都能寻找到适切的集团化形态，当前西湖区集团化办学形成了“名校+新校”的教育集团、“名校+普校”的紧密型教育共同体、“学校+学校”的项目学校联盟三种形态。

名校教育集团的主要结构是“品牌学校”+“新建学校”。新建学校的管理全部授权委托给品牌学校，管理团队和部分教师由品牌学校派驻，以实现品牌学校教育价值观念和文化的复制与迁移。实践证明，这种方式能够实现新办学校快速发展，在短时间内获得学区居民的信任和支持，迅速成长为一所新优质学校。有的新校已经从集团中独立出来成为新的母体学校去领办其他新建学校。

紧密型教育共同体的结构是“品牌学校”+“普通学校”。普通学校借助品牌学校的管理与领导力、教师团队发展力等优势，形成二者互融共荣的关系。一般来说，改造一所已有的薄弱学校比带领一所新建学校要相对困难一些。这里要处理好两所学校的情感问题，注意建立相互尊重、平等发展的关系。西湖区在推进紧密型教育共同体的过程中，要求品牌学校校长同时担任普通学校校长，进行捆绑考核，实现两所学校在领导管理、教师配置、课程建设、课堂改革、社会资源等方面的共建共享，促进普通学校在文化和价值观方面的重塑，逐步推动薄弱学校整体提升。

教育联盟的结构是“学校”+“学校”。学校之间立足自身发展需求，寻找志同道合的伙伴，以“同区域”“同类型”“同主题”“同特色”等原则自主构建教育联盟，开展深度合作，相互启迪优化，以激活学校和教师的内在潜力。联盟的领导与管理采用联盟主席轮值制，联盟活动和相关治理工作由学校共同商议决定。部分联盟还致力于在联盟内部推动更加精准的教师交流，以优化学校的教师队伍结构。

目前，西湖区集团化办学已经谱写了全域覆盖、多模共存、优质共生的图景。我们围绕更高质量的全域优质目标，坚持把优质教育办到师生心坎上的理念，通过局校两级体制机制的调整，不断迭代升级集团化办学，形成了全域集团化办学的良好氛围，激发了绝大多数学校的办学活力，促进了优质资源在更大范围的供给。

二、聚焦与突破：智慧解决集团化办学的核心问题

在推进集团化办学的过程中，我们越来越体会到，要发展和提升一所学校，最关键的要素是学校的领导与管理水平、学校的师资队伍结构、教师的专业发展程度以及学校的文化氛围和价值取向。我们认为要重点从以下四个方面突破。

（一）共享名优校长领导力，培育优秀管理团队

一位好校长就是一所好学校。集团化办学可以也需要解决优秀的学校领导者不足的问题。通过集团化办学让一个人兼任几所学校的校长和法人，让多所学校共享名优校长领导力，有利于推动更多学校协同发展。

领导体制强调线块结合。西湖区通过简政放权，赋予学校充分的办学自主权。如总校长可自主统筹安排集团下属学校的副校长，只需要到区教育局人事科报备即可。同时，集团内部采取“线块结合”的管理方式，全方位建立起“纵向到底、横向到边”的网格化管理机制。如集团内某一个分管校长，既要管理一个校区又要负责整个集团某一条线上的工作，这种线块结合的方式在保障校区独立性的同时也使整个集团在某项工作上实现了标准统一，校级领导团队在合作与分工中实现相互依存、相互支持和相互制约。

阶段调整形成集团合力。西湖区通过加大对集团办学的周期、地域、边界研究，适时调整对策，实现区域内学校“办一所、优一所、强一所”的迭代升级。出台集团内中层以上干部交流的硬性规定，搭建集团化办学校级人才智库，加大集团总校长对集团内中层以上干部的动态调配力度，破除集团内干部的学校本位主义。

评价机制注重有为有位。西湖区建立了“5+1”的集团化办学生态评价体系。“5”指的是“规范管理、学生发展、教师发展、后勤绩效、创新发展”五方面评价内容，“1”指的是“一校一报告”。在评价过程中，集团成员校与单体学校一视同仁，评价结果也就代表了对校长的评价。来自上级、教师、家长、社会的评价反馈会极大提升名优校长集团化办学的信心和荣誉感，从而激励校长展现更大作为。这个过程需要不断激发名优校长的使命担当，涵育教育家精神，办好每一所学校。

（二）统筹编制使用效益，优化教师队伍结构

如果一所学校有比较科学合理的师资队伍结构，学校本身就会具有生长性。通过构建全域科学的集团布局，加大集团内教师交流，有利于优化区域内学校尤其是集团内学校的教师结构。

制度推动。西湖区出台了《关于进一步规范西湖区教育系统教师交流工作的通知》《关于进一步推进名师资源共享、实现教育均衡优质发展的意见》《西湖区义务教育学校教师校长交流工作实施意见》等“一揽子”文件，以全区“一盘棋”推进的力度，为优化名校集团化办学的师资结构建章立制。同时，不断完善《西湖区教育集团教师流动方案细则》，确定流动比例、骨干比例，并结合重点学科做好集团筛选、人员匹配等工作。

职称撬动。西湖区将中小学教师职称改革与区域内教师交流轮岗相结合，将教师参与交流轮岗的经历或年限作为职称晋升的必要条件。如相关文件明确了参与集团化办学的学校中，教师内部流动每学年达15%；适度增加干部岗位职数和教师编制数；对中、高级职称申报教师在薄弱学校任教年限作出明确规定。

情感柔动。西湖区搭建了区域教师“智慧交流平台”，通过数字化赋能，向所有教师公布每所学校的教师岗位和对应教师人数，规定区域内教师与所在学校的合同到期后，可以根据自己的意愿在全区范围内自由流动，原来的学校不得以任何形式设置障碍，只要在学校核定编制范围内，区教育局只需要受理备案，无须审批，此举有力推动了教师从“学校人”向“系统人”转变。教师交流的最终指向是暖人心、促生长。教师交流过程中可以保留原任教学校的待遇，其子女仍然可以选择在原校就读，解决子女教育的后顾之忧。

（三）发挥名优教师辐射力，提升校本教研质量

名优教师是除了名优校长以外另一重要的稀缺资源。集团化办学要顺应区域发展的需要，让更多名优教师发挥辐射引领力，从而培养带动更多教师获得专业提升和发展。

区校联动，转化支撑。区域教研要抬高底线、创造高线，强化教研支撑体系建设。区教研机构通过研制三年课题研究指南，把握好区域的研究重点、研究难点和课程改革的方向，再依托项目制名师工作室推动学校教研组和备课组建设。通过加强区校联动，将联动效应从点状辐射发散至全区，提升教师专业素养。

校校协同，合作成长。西湖区通过构建全域参与、整体联动的互动格局，打破校际壁垒、管理壁垒、权属壁垒。充分调动区域现有资源，打造“三名在线”的教育共富数智学习平台，以“名校在线”“名师在线”和“名课在线”三类课程为载体，加强校校协同，更好地推进区域优质资源共建共享。

项目带动，卷入促进。西湖区基于课题研究项目组建同类课题研究群，在集团内共享教育资源和教研成果。线下以项目为切入点，提升教师专业素养能力；线上开展“智慧之光”微案例评审，突破时空等限制，打造教育人时时、处处、人人可参与的教育研究新机制。

（四）通过品牌赋能，建立可持续发展支持系统

实现区域的高质量发展，就需要办好每一所学校。但实际上每一所学校的隐性发展机会和潜在资源大相径庭，这也带来了不同学校发展的不均衡，因此必须引入动态调试机制，不断完善教育发展布局，发挥名校的品牌辐射效应，让每一所学校赢得家长和社会的支持。

品牌推动，赢得社会支持。随着名校集团化办学进入新阶段，西湖区重新就近统整了名校和小规模学校，让小规模学校实体化融入大规模品牌学校，并以大规模品牌学校的发展驱动小规模学校的发展。集团化办学的实质，就是要统筹实现校与校之间借力发展。因此，无论名校集团化、紧密型教育共同体，还是教育联盟，都注重小依大、弱依强，优势互补、借力发展。

资源共享，实现开放互惠。单体学校有各自发展的困境，集团化办学要让“小个子”搭上“大块头”，实现资源互惠共享，让区域内不同学校共享区域学校发展的成果，帮助解决诸如教师校内的生活资源问题、成长机会问题等。

全面推进，营造和谐氛围。全域推进集团化办学，要全体下水共同实践，打破站在岸上点评别人在水中游泳的局面；要注重研究创新区校两级的集团领导管理体制机制，既可以标准化推进各校建设，也鼓励统一基础上的各校创新。同时要打开学校的围墙，协同学校、社会、家庭全方位育人，让教育高质量发展落实到学生成长的各个领域。

在集团化办学过程中，西湖区通过体制机制调整，解决了很多学校发展中的具体问题，但在这个过程中也产生了新的问题，比如集团内授权的复杂性、领导团队的内部分化、不同校区干部之间过度竞争、教师流动成本过高等。这些问题在不同集团情况各异，短时间内也无法得到有效解决。唯一的办法就是抓大放小，通过价值观引领让集团内的个体明晰发展方向实现组织愿景和个人发展的融合。

三、回归与展望：正确把握集团化办学的几对关系

（一）把握好依法行政与自主办学的关系。每一所学校都有法律赋予的独立主体地位。教育行政部门要简政放权，充分赋权，到位不越位，尽可能保证学校拥有自己的成长空间，让校长依法、依章程办学。要统筹从上向下的垂直管理为共商协同的多元治理，通过治理方式的变化，激发更多的主体活力，让每一所学校、每一个人都看到自己的生命活力。

（二）把握好“锦上添花”与“雪中送炭”的关系。教育高质量发展的本质是还教育以公平，教育行政部门一定要在保障制度、政策等显性公平的基础上兼顾隐性公平，为区域内每一所学校提供动态支撑，推动整个区域教育公平发展。换言之，就是要根据不同学校的实际需求持续进行教育资源优化配置，注重关心和帮助相对薄弱的学校，在“锦上添花”的同时“雪中送炭”，帮助薄弱学校得到更多的资源支持，以实现共同富裕背景下各校齐头并进的协同发展。

（三）把握好外在环境与内生变革的关系。鸡蛋从外到内的打破是压力，从内到外的突破是生长。在集团化办学过程中要注意营造外围环境，但更重要的是积聚激发内在动能。因此，不能为了办好集团一味地把人财物向集团过分集中，真正集团化办学的成效应该来自于集团办学体制和机制本身的力量。一个集团的发展如果过分依靠超常规的人力财力的支持，这本就不是集团化办学的本意所在。

从西湖区的经验来看，当前集团化办学确实取得了很好的成效，但集团化办学不能解决所有学校的问题，更不能从根本上解决教育的所有问题。下一步，我们要依托集团化办学机制，研究集团内部治理经验，重点关注队伍建设、课程建设、课堂育人、绩效评估等方面，让集团化办学取得更大的育人实效。

（汪培新 作者系浙江省杭州市西湖区教育局党委书记、局长）

《人民教育》2024年第1期