“大服务”：迈出从“管理”到“服务”的关键一步

　　当前，为优化治理效能，部分高校的行政机构沿袭“大部制”管理范式，对原本设置的各组织进行拆分合并，将职能相近、业务范围趋同的事项集中整合于一个部门，构建“大部门”管理体系。

　　然而，部分高校在实践过程中面临诸多现实挑战。简单的物理合并容易引发“貌合神离”，内部磨合成本高昂；部门间的制度壁垒虽在形式上被打破，但固有的工作逻辑与思维定式难以迅速转变……若缺乏清晰的顶层理念作为牵引，改革亦可能陷入从“精简”重回“膨胀”的循环。因此，进一步理顺大部制改革的精神实质，系统汲取先行高校的有益经验，在此基础上深入探讨其推进路径，已成为提升高校行政机构治理效能的重要方向。

　　大部制改革绝非部门之间简单的加减法，其成功的关键在于明确“大服务”是高校行政机构大部制的基石。“大服务”是以服务为中心、以需求为牵引、以数字技术为载体的全链条现代化治理框架，旨在构建起响应迅速、运行高效、体验优良的服务保障体系，实现管理型机关向服务型机关的根本性转变。

　　近年来，“大服务”理念已在一些高校的大部制实践中落地生根，推动了行政服务供给的一体化建设，引导内部行政流程优化与部门协同。例如，上海交通大学建设的“一站式办事大厅”将与师生相关的服务窗口集中，降低了师生跨部门奔波的时间成本。华中科技大学的“社区服务中心”设置了28个服务窗口与24小时自助区，可供师生线上线下办理诸多事项，强化了“全时段、全要素”的公共服务能力。不同高校大部制的改革方案各有千秋，但共同的特征是将“大服务”理念落到实处，迈出了从“管理”到“服务”的关键一步。

　　相比于部分高校在既有架构上的渐进式调整，一些新兴高校展现出更具系统性的改革路径——它们从建校之初便将“大服务”理念深度融入行政架构的基因之中。作为典型代表，南方科技大学摒弃传统科层体制，全面推行扁平化管理，其改革实践具有清晰的逻辑层次。

　　首先在组织设计层面，学校设立的教学工作部整合了招生、学籍管理、教学运行、课程建设等多项职能，实现了从学生“入学”到“毕业”的全周期服务闭环，体现了“大服务”作为部门划分的核心原则。在此基础上，为保障跨部门协同效率，学校专门设立了教务委员会、招生委员会等第三方协调机制，负责统筹大部门内部的资源调配与人事协调，构建起部门间相互服务、协同支持的工作格局。进一步地，学校注重以技术赋能提升整体服务效能，通过构建一体化线上服务平台，打通数据壁垒，实现业务的线上申请、审批与查询。同时，推动线上标准化流程与线下个性化服务窗口的协同整合，形成了高效互补的服务循环体系，从技术上保障了“大服务”理念的落地实施。

　　当前，为确保高校大部制改革行稳致远，高校须坚持以“大服务”理念为引领，聚焦职能重塑与资源优化，充分发挥数智技术的支撑作用。

　　首先，强化顶层设计，重塑服务理念。将“大服务”确立为改革核心原则，推动行政人员由管理者向服务者转变。在管理与考核中突出“服务师生”导向，将师生满意度作为关键绩效指标；在组织架构上，以服务对象为中心推进职能重组、资源调配与人事安排。

　　其次，完善评价机制，提升服务效能。建立公平、规范的评价考核制度，持续提升行政人员的服务意识与履职能力。可引入第三方机构开展监督评价，以“服务能力”为核心构建奖惩与资源分配机制，形成良性激励循环。

　　再次，推动技术赋能，夯实服务基础。以信息化驱动改革进程，加快建设智慧校园平台与一体化线上服务大厅。运用大数据、人工智能等技术，推动数据共享与业务协同，打破部门壁垒，构建协同高效、共建共享的服务新生态，全面提升大学治理效能。

　　“大服务”是引领高校大部制改革的价值坐标，它要求行政体系秉持整体视野，将服务作为根本运行逻辑。唯有坚守这一理念，方能构建一个响应迅速、运行高效、富有温度的现代化大学治理体系，最终实现高校行政职能的成功转型。

　　（作者付八军系浙江师范大学高质量教育发展研究院教授，王玉系浙江师范大学高质量教育发展研究院博士生）

《中国教育报》2025年12月03日 第05版