阿尔伯塔大学教师队伍建设给我们的启示

阿尔伯塔大学是加拿大15所研究型大学联盟创始成员、加拿大排名前五的医博类大学。其工程、计算机科学、农业科学、医学、经济与商业、环境与生态、地球科学等学科尤为著名，在近5年QS世界大学排名中阿尔伯塔大学处于100名左右。大学现有教师2000余名，有91个加拿大研究席位，包括被誉为“强化学习之父”的理查德·萨顿、Alpha Go的创始人之一大卫·席尔瓦及团队核心成员黄士杰等著名科学家。2020年10月5日，该校病毒学家迈克尔·霍顿教授由于对发现丙型肝炎病毒作出决定性贡献，获得诺贝尔生理学或医学奖，人们的目光又一次聚焦到这所地处北纬53°34’的大学。

这样一所不占地理位置优势、教师总量不甚庞大的学校，能够取得如此瞩目的科研成就，其教师队伍建设机制值得探究，在对阿尔伯塔大学的调研中，笔者发现其中诸多特点值得国内高校借鉴和参考。

阿尔伯塔大学教师队伍特点

学院自治，队伍建设自主，各类人才济济。加拿大各级教育由各省政府专属管辖，省政府对大学提供资金支持，大学向省政府提供年初发展规划、年度汇报及第三方财务审计等报告。学校在办学规模、学术研究、学科队伍建设等各方面具有高度自主权。

阿尔伯塔大学办学主体在学院。在法律框架下，学院具有充分财务自主权，可以根据财务情况招聘教师、雇佣人员，实行学院自治。教师岗位不受学校和政府的任何限制。学院和系在教师聘任、职称考评、人员考核和学术职称晋升方面有独立决定权，只要在人才培养、科学研究、学科发展方面有需求，在运行经费许可的情况下，学院就可以进行教师招聘。如某个专业要招聘全职教授，首先会由系主任组织讨论招聘方向需求，后向学院提出申请，经同意后通过学校人事部门向全球发布招聘公告。在招聘程序中，一般来说应聘候选人要做面向职工的教学、科研两个报告，由专业教师、各系主任、外校同行专家组成院长咨询委员会，对候选人进行讨论和推荐，最后由院长确定。新聘用的助理教授一般有4年试用期，试用期满后根据发展情况会延长1-2年，一般试用期通过即可聘为终身教职（副教授）。

目前，阿尔伯塔大学教师队伍来自于美洲、欧洲、亚洲、非洲的不同国家，不同种族的人才汇聚在一起，从事着人才培养和科学研究。通过他们的潜心工作，阿尔伯塔大学科研水平稳居加拿大大学前列，其拥有加拿大皇家学会会员人数、申请美国技术专利和技术转让总数均位列全加第五，其科研收入与所得资助总额也居全加第五，共有23名教师获得3M国家教学奖，是全加获奖人数最多的大学。

教师聘用分类管理，保障教学质量，推动教学科研发展。阿尔伯塔大学教师分为教授和教学讲师。学校拥有从事教学和科学研究具有固定教职的教授、副教授和助理教授2010人，同时聘用兼职从事教学的讲师910人。在阿尔伯塔大学，全职教授（教授、副教授、助理教授，以下统称为“教授”）每年的工作任务由教学工作（教授两门课程，任务占比40%）、科学研究（任务占比40%）、社会服务（属于志愿性的，如社区服务、校内各类评审等，任务占比20%）组成。教授年底将自己的工作总结交由系主任评定再报学院，最终确定是否晋升职称或调整薪资。

兼职从事教学工作的讲师，专注于某门或某几门课程的教学。在阿尔伯塔大学，50%的本科课程由兼职讲师完成。在北美，兼职讲师分担教学工作是很普遍的，有的大学兼职讲师完成教学工作量占比更高。学生的培养质量决定了大学的声誉，会在行业考试的通过率中得到体现，因此阿尔伯塔大学极其重视教学质量，对聘用兼职讲师的教学能力要求很高，且由院长和系主任直接聘任，主要考核其教学能力，根据教学需求和经费情况每学期或每年开展一次聘任，学生反馈的教学情况是兼职讲师可以续聘的重要依据，聘任的非长期性也起到了保证教学质量的作用。与此同时，各专业聘任的全职教授不需要承担两门课以外的教学工作，为教授专注于有限的课程教学和开展科学研究留出时间。阿尔伯塔大学对于教授所从事的科学研究没有方向限制，给予其充分的学术自由，鼓励其从事感兴趣的前沿性工作。

支持服务体系完备，有利于人才发展，促进科研成果产出。阿尔伯塔大学专职从事行政管理岗位的员工有6500人，是学校从事教学科研工作员工数量的两倍以上。行政管理人员的岗位设置有明确的职责内容，每个岗位都是该领域专业人士，为师生提供优质的专业化服务。以阿尔伯塔大学科研管理支持系统为例，学校主管科研的副校长下设7个办公室，支持服务大学的科研工作。VPRI Office（副校长办公室）有20人，包含4位处长及财务、人事、奖励、行政、国家科研等事务的有关负责人；Research Services Office（科研服务办公室）有87人，主要负责相当于国内高校科研处和二级学院科研管理机构相关的科研事务；Research Ethics Office（研究道德办公室）有15个人，负责所有科研项目的道德伦理审核；Grant Assist Program（项目申请辅助项目）有 4人，负责项目申请书修改提高等相关事务；Post-doctoral Fellows Office（博士后办公室）有 2人，负责博士后注册和日常服务工作；Signature Areas（优势发展学科）负责推进学校的6大科研领域，每个领域由一名教授兼职做主任；Tec Edmonton（技术转化与商业孵化）有30人，负责技术转移转化转让等相关事务。由此可见，阿尔伯塔大学科研支持系统从项目立项申请，研究道德审查，到支持推进、技术转移转化都设有固定明确的岗位职责及充足的人力支持。专业化管理体系为教授开展工作提供了优质服务，教授可潜心研究，不用事无巨细地了解项目开展的每一个行政环节，让人才从繁琐的行政事务中解放出来，提高科研成果产出效率。

对国内大学教师队伍建设的启示

推进高素质、多元化教师队伍建设。在国内，高校教师主要来源于国内毕业的博士，目前“双一流”院校聘用新教师均要求具有博士学位，部分院校对教师本校毕业的比例进行了限制，提出对国外工作学习经历的背景要求。总体来看，国内高校教师队伍的结构依然相对单一，不同种族、不同国籍的教师数量很少，距离建设世界一流大学的多元化教师队伍还有很大差距。笔者认为，在高校国际化教师队伍建设上，国内高校还应充分把握国家外籍教师政策，加大外籍教师引进力度，努力营造世界人才为我所用的环境，推进多元化教师队伍建设，加快推进世界一流大学建设。

推进校院二级管理体制，赋予学院办学自主权。转变大学原有以职能部门为核心的管理模式为以学院为主体的管理模式，弱化学院的过程管理，强化目标管理。通过权力下放和资源优化配置，赋予学院在教学、科研、学科建设、专业建设、师资队伍建设方面充分自主，逐步赋予学院人力、财力、物力的支配权，达成学院权力、义务、利益三方面统一。学院应主动适应社会改革和发展形势需要，统筹经费使用，开展学科整合和建设，按人才培养和学科需求，聘用人才，激发科研活力，提高教学质量和办学效益，推动学科发展。

推进教师分类化管理，发挥人才潜力。与国内高校教师相比，阿尔伯塔大学教授有相对明确的教学工作量要求，其工作量控制也相对合理，没有出现国内高校某些教授不从事教学工作的现象，也不会出现教学工作量过多、科学研究精力不足的情况。笔者认为，借鉴阿尔伯塔大学教师队伍的管理做法，国内高校应进一步推进教师分类化管理：教学型教师专注于本科学生低年级的传统基础理论课程教学，发挥其教学经验，推动教学研究和改革创新；教学科研型教师从事科学研究和每年两门左右的本科专业课程教学，引领学生接触到前沿的科学动态，教师的科研与教学相辅成长；科研型教师专注于科学探究和研究生培养，开展基础性、原创性研究和科技创新。不同类型教师各尽所能，实现人才发展与学校发展相结合。

建设专业化行政管理队伍，为教师提供优质服务。高校行政管理队伍是学校运行的一支重要力量。在国内，高校行政管理队伍人员数量相对较少，队伍的专业业务能力、沟通能力、组织协凋能力、决策能力等也亟待提高。国内高校应进一步加强行政管理队伍建设，扩大队伍规模，提高行政管理人员业务能力，在为教师提供优质服务方面多做探索。还应进一步发挥行政管理人员在高校管理、协调、促进方面的作用，解放教师行政事务困扰，给教师提供潜心教学、科研的时间和空间，助力学校科学发展。

在我国高等教育蓬勃发展的今天，教师作为高校发展的第一资源受到高度重视。国家为高校提供强有力的外籍引智政策，为高校提供充足的科研经费，高校迎来了前所未有的发展机遇。我国高校应把握机遇，加大人才引进力度，广纳世界人才，为人才成长提供条件和保障，推进人才产出基础性、原创性的研究成果，以一流人才推动我国高校发展建设。（作者李伟系东北大学理学院副院长）

来源：神州学人（2020年第11期）