以制度优势提升办学效能

　　作为一线教育工作者，我深切感受到，新修订的《中小学校领导人员管理办法》（以下简称《办法》）是落实党中央对教育工作部署要求的重要举措，是进一步完善事业单位领导人员管理制度体系、建设高素质专业化事业单位领导人员队伍的制度保障。修订《办法》是对中小学校领导人员“选拔—培养—使用—管理—退出”全链条的系统性重塑。结合北京市育英学校的实践探索，笔者认为《办法》对学校办学的引领与指导价值，集中体现在以下几个方面：

　　第一，中小学党组织领导的校长负责制有了做实做细的治理制度。《办法》中第五条和第二十六条都强调党组织领导的校长负责制，明确了党组织书记与校长的协同运行机制。这些条目要求学校党组织书记和校长要从各管一摊转向协同运行。育英学校实行扁平化、矩阵式管理，将支部建在年级，形成党政工联动机制。学校提出“做懂业务的书记、做讲政治的校长”，重要决策事先沟通、日常工作经常沟通、紧急情况及时沟通，形成“三会一谈”机制：党委会、校长办公会、教代会定大事，年级党政工联席会抓落实，专题会破解难题，党组织书记和校长定期谈心增共识。既保证党组织把方向、管大局、作决策，又支持校长依法依规行使教育教学和行政管理权。

　　第二，建设高素质专业化领导人员队伍有了明确的准入机制。《办法》提高了中小学校领导人员的准入资格，第六条中明确规定中小学校领导人员一般应当具有大学本科以上文化程度，一般应当具有相应的教师资格和已聘用中小学一级教师以上专业技术岗位等，这意味着干部选拔从经验型向专业型转变。育英学校在各级干部选拔中不唯票、不唯分数，重点看政治立场、师德品行和实际干出来的成绩。学校要求全体干部坚持“从问题出发，走动式管理，问道于教师、问道于学生、问道于家长”的工作原则，把课堂领导力、课程理解力、师生沟通力作为干部考察的重要维度。

　　第三，中小学校领导人员的考核评价有了深刻的转向。从第四章可以看出，《办法》对领导班子和领导人员的考核，从“重显绩”向“重潜绩”发展，即树立教育长期政绩观，以发展素质教育为核心，注重师德师风、师生反馈和社会效益。这就要求学校要把考核从期末看分数转向日常看成长。育英学校在长期坚持的贯通式人才培养和党建业务深度融合中，干部和教师坚持“目标认同与价值认同”，采取“以校为本、自我诊断”的组织变革，基于数据做循证研究，将“重潜绩”做进日常，做实日常。

　　第四，用人方面有了能上能下、能进能出的激活机制。《办法》在第五章至第七章都在论述这个问题，涉及推行校长职级制，落实工资正常增长机制，加强培训、交流和激励保障，实行任期制和任期目标责任制，建立“能上能下”机制，常态化培养选拔优秀年轻干部等。这些内容让笔者认识到，职级制不是“戴帽子”，而是“定跑道”；任期制不是“换位子”，而是“压担子”。笔者认为可将职级晋升与任期目标完成度、师生满意度、增值评价结果挂钩，做到职级能升能降、岗位能上能下、待遇能高能低。对中层干部，实行任期制、轮岗交流和到龄转岗，避免“一岗定终身”。

　　第五，提升学校治理现代化水平有了更加透明的监督机制。《办法》第六章论述了对中小学校领导人员的监督约束机制，涵盖加强政治监督、权力运行监督和廉洁监督，健全议事决策机制，推进校务公开透明，强化校内监督等。党组织要结合年度考核向上级报告执行情况，班子成员在民主生活会中报告个人执行情况，上级党组织将其作为巡察监督、督导和领导班子考核评价的重要参考。在实际中，我们不能因为层级的减少而弱化管理的监督，应该把支部建在年级的优势转化为监督下沉的优势，完善教职工（代表）大会、家长委员会、学生议事会等参与渠道，让“三重一大”事项更规范地开展和落地。校务公开不仅公开结果，更要公开规则、程序和整改情况。这样，党组织书记和校长的协同运行才有公信力，教师和学生的获得感才会转化为学校发展的内生动力。

　　（作者系北京市育英学校校长、党委副书记）

《中国教育报》2026年10月30日 第05版