中小学如何因地制宜建好“教联体”

山东省滕州市至善学校的孩子们正在品读家风卡，沟通和交流成长心声。学校供图

在北京市海淀区组培室上庄农业科技园，海淀区教科院科研员庞奕为永泰小学学生讲述“杂交水稻之父”袁隆平的故事。学校供图

　　教育部等十七部门联合印发的《家校社协同育人“教联体”工作方案》明确了“教联体”各主体的职责任务。其中，学校要因地制宜建立“教联体”，通过联责任、联资源、联空间，会同家长和社会各方共同破解学生成长的新情况、新问题。要建好“教联体”，校长需把纸面的协同关系，转化为看得见、摸得着、可持续的育人实效。山东省教科院“家校社政研企”多元育人共同体项目以及山东省滕州市至善学校等学校的落地实践，为各地因地制宜建好“教联体”提供了几点启示。

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　　明确职责，

　　先把校内“指挥棒”捋顺

　　当前的“教联体”建设往往卡在了“从搭台子到唱好戏”的转化环节：有组织架构，但缺运行机制；有资源存量，但缺整合平台；有文件要求，但缺动力保障；有协同共识，但缺认知基准。不少学校挂牌成立“教联体”之后，很快陷入“开过一次联席会议、签完几份协议，之后就没下文”的尴尬境地。

　　“教联体”本质上是跨主体的协同枢纽，不是传统实体行政部门。校内承接这项工作，单靠德育或教学某一个科室难以胜任，更宜以学校综合办公室为核心牵头部门，并同步成立“教联体”建设领导小组：由党组织书记、校长同任组长，德育、教学、后勤等核心部门负责人共同参加。

　　滕州市至善学校直接依托学校党政办公室的对外协调职能，把“教联体”日常对接、资源台账更新、项目进度跟进的职责固定下来，既不增加额外编制负担，又避免了多科室推诿扯皮。这个架构的优势是：办公室天然具备跨科室协调、对外对接行政和社会资源的职能，可避免将“教联体”窄化成德育条线的单项活动。校内核心职责清单直接落地为5项具体行动。

　　一是动态挖掘、梳理家庭和社会的各类育人资源，形成可对接的共享清单。二是统筹安排家庭教育指导、社会教育活动等协同服务，避免多个部门重复布置任务。三是盘活学校的场地、课程、师资资源，向家庭和社会开放，联动赋能家庭教育和社会教育。四是建立规范的家长参与学校治理通道，把“家长配合填表、值守放学”转变为有序参与育人。五是对接社区、公共场馆、企事业单位等社会主体，推动社会资源深度嵌入育人场景。

　　校长不需要追求校内机构“大而全”，只要分工清晰、责任到人，第一步的统筹关口就打通了。学校在建“教联体”的过程中，最容易走两个极端：要么大包大揽，把所有育人责任都扛在学校身上；要么甩锅推责，把本该学校承担的教育任务转嫁给家庭和社会。因地制宜推进“教联体”建设，必须守住两条底线：第一，决不把学校的教育责任转嫁给家庭和社会，不得要求家长批改作业、代办班级常规事务，守住教育的主业边界；第二，决不把家庭和社会的责任全部揽到学校身上，借助“教联体”机制，推动家庭回归养育本位、社会承担育人公共责任，把学校从“无限责任”里解放出来。

　　有条件的学校还可以适度引入数字化工具搭建简易线上协同平台，利用线上表单动态收集学生和家庭的需求，自动匹配合适的资源，降低人工协调工作量，提升“教联体”运行效率。

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　　精准盘活，

　　把沉睡的资源唤醒

　　很多校长抱怨“周边没资源”，实际上不是没有资源，而是没有把资源分类梳理、对接到位。滕州作为鲁南文化重镇，拥有悠久的北辛文化资源、红色文化资源，天然具备“教联体”建设的在地优势。滕州市至善学校因地制宜盘活区域育人资源，不贪大求全，以“育人资源的价值输出载体”为统一标尺，将全域育人资源划分为人力资源（活性主体载体）、文化阵地资源（空间场景载体）、财力项目资源（资金项目载体）三类逐个突破。

　　人力资源是育人最核心的活性资源。除了校内骨干教师、学科带头人，更要打通政法、卫健、科技等部门的专业人力：学校可与公安司法系统的法治副校长、干警，共同开发“校园防欺凌”“未成年人网络保护”系列主题课程，覆盖学生、教师和全体家长；卫健部门的心理医师、校医，也不只是应急“救火队员”，可联合建立学生心理筛查、预警、转介的闭环机制。山东省烟台市牟平区实验小学就联动当地非遗木作传承人等组建校外讲师团，把木工、海洋贝壳、胶东花饽饽等课程资源直接搬进课后服务，把本地特色人力资源用出了实效。

　　文化阵地资源要从“打卡点”转化为课程载体。威海的中国甲午战争博物院、天福山起义纪念馆、滨海研学基地等，绝大多数都有免费或优惠向未成年人开放的政策。学校对接这类资源最容易犯的错误是，把合作做成“一年一次春游研学”，资源利用率极低。威海文登南海高级中学牵头推动社会场馆资源形成三类组织形态：博物馆对接学科的项目式学习结构化课程，科技馆对接跨学科半结构化探究活动，滨海湿地对接生态观察非结构化体验，让场馆不再是临时打卡场所，而是育人空间的拓展。

　　财力项目资源要靠项目思维对接，不能靠“人情化缘”。政府常规经费投入刚性有限，社会上的基金会、企业、高校支持资源几乎都以项目制形式开放。校长不需要事事亲力亲为去“拉赞助”，只要安排牵头团队提前做好育人项目设计，像“海洋小科学家启蒙”“困境儿童心理护航”这类主题清晰、落地路径明确的项目，很容易对接本地科创企业，争取公益支持。威海文登南海高级中学对接中国海洋大学，合作建设海洋文化课程资源，联系爱心企业捐助公益经费，设立每年10万元的奖学金，以构建系统化、特色化、实践化的海洋科技教育体系，推动学校科技教育高质量发展。

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　　分层运行，

　　构建“两两协同、三方联动”体系

　　“教联体”建成后能不能转起来，核心不靠文件，而靠分层分类的运行机制。很多学校一开始就想推家校社三方同步联动，结果反而因环节太多推不动。“家校双主体、校社双主体、家社双主体、家校社三主体协同”的分层框架，完全贴合一线落地的实际逻辑。

　　家校双主体协同要进一步提升实效。当前一些家委会、家长学校陷入“牌子挂了、活动空了”的困境，破解关键是把家校协同明确分成双向路径：学校协同家庭，办好分层分类的家长课堂，给不同年龄段孩子的家长提供精准养育指导；家庭协同学校，搭建家长资源库、家长讲师团，有序参与学校治理。山东不少学校邀请有本地特色技能的家长作为志愿讲师，每周开设一节特色拓展课，这样做既降低了学校课程开发成本，也让家长的参与感大幅提升。

　　校社双主体协同要主动争取政府支持。有了当地政府支持，校社协同就可以从“学校找企业帮忙”变成“部门联动的共同任务”，社会的参与动力会显著提升。校社协同同样分为双向路径：学校协同社会，联动开展社区家长学校建设、居民家庭教育素养提升活动，优化区域整体育人氛围；社会协同学校，开放实践阵地、派遣专业志愿者入校，补齐学校的育人供给短板。

　　家社双主体协同可提供兜底支持。家社双主体协同是长期被很多“教联体”忽略的重要环节，它不需要学校全程介入即可独立运转，大幅降低学校的协同成本。一是家庭协同社会，由家长自发组织学生参与社区志愿服务、场馆学习、邻里互助实践，把教育场景从家庭内部延伸到公共空间，破解校外假期“没人管、没处去”的痛点。二是社会协同家庭，由社区依托阵地开设假期托管服务、家庭教育互助小组、困境家庭关爱帮扶，直接为有需求的家庭提供兜底支持，减轻学校的兜底压力。

　　家校社三主体协同可专门对接“急难问题”。不需要追求所有日常事务都搞三方联动，当遇到单靠学校或家庭解决不了的急难问题时，再启动三方协同机制，比如实施学生心理危机的家校医联合干预、校园周边环境综合治理、重点学生的长期帮扶等，把有限的协同成本用在刀刃上，三方机制才能高效运转，不会变成“空架子”。

　　让协同真正落地的，不是挂在墙上的组织架构，而是写在纸上、落在事上的责任清单和运行机制。对校长而言，这既是一次治理能力的考验，也是一次教育格局的拓展。从本地的特色在地资源切入，先把校内分工理顺，把一两类资源盘活，把一套协同机制跑通，“教联体”自然就能从“建起来”走向“转起来”“活起来”，真正成为护航学生健康成长的坚实育人共同体。

　　（作者苏君阳系北京师范大学教育管理学院院长、中国教育发展战略学会家校协同专委会主任委员，王治芳系山东省教育科学研究院研究员、中国教育发展战略学会家校协同专委会副主任委员）

《中国教育报》2026年11月06日 第05版