多元共建、协同共治提效能

学校是教育治理体系与治理能力现代化的基本立足点，在加快体系建设和能力推进上，我们既要营造有利于助推教育改革与发展的外部治理环境，又要梳理重构适合学校自身特点的内部治理体系。

多元共建思路下的治理体系架构。学校对外要与政府、社会、家庭建立广泛联系，内部要充分考虑教师、学生、职工的利益，建立明晰的多元联动共治体系。山东滨州实验教育集团中的南校自建校伊始，尝试构建“支委领导下多元主体参与的校长负责制”治理机制，采取多元主体治理框架，由支委会组成学校发展方向掌控团队，由校长组建学校执行和运营管理团队，构建“委员会—中心—学院”的治理架构，内部夯实教代会的监督与反馈机制，外部依托发展委员会凝聚政府、社会、家庭多元主体力量，构建多元协同、共建共治的治理与评价督导体系，集智聚力助推学校全面、协调、可持续、高品质发展。

模式共融路径下的治理成效优化。以集团为例，我们构建了“支委领导下多元主体参与的校长负责制”，在内部治理的关键领域，除发挥校委会、学委会、教代会三驾马车的校务统筹、学术带动、民主监督作用外，学校进一步打破传统科层制的单一管理模式，采取差异化治理模式，实现治理成效的最大化。学校紧紧围绕育人主轴的内核支架系统，建立课程发展中心、学生发展中心、教师发展中心等业务部门，为师生发展提供服务。在保障系统上，学校设立了安全防控中心、后勤保障中心、综合服务中心等职能支持部门，为师生发展给予支持。在业务部门的治理模式选择上，学校采取“创业型”治理方案，通过扁平化措施，减少行政部门的壁垒，树立专业教师的业务权威，增强业务部门的服务意识，激发全体教师的业务热情；对于职能支持部门，学校则采取“科层制”治理模式，通过层级制绩效考核办法，实现部门人员行政任务的精准执行，服务成效的优质反馈；“学院制”治理模式，则用在学生各大学院的社团治理中，采取导师指导下的学生院长自治方式，鼓励学生在自我治理的环境中经历个体社会化过程，在共同的社团目标导向下学会相处、习得合作。通过采取不同属性差异模式的方案，学校实现了多样共融路径下治理成效的最优化。

协同共治视角下的治理能力推进。在学校治理实践过程中，内部通过实施“支委带班”“校长助理”“头雁先锋”等扁平化治理措施，贯通“校长师生共餐”“生日赠书回信”等基本沟通渠道，面向全体师生员工，普及共治理念，深化共治意识，铺就共治路径。梳理多元主体的权利、义务范围，写入学校章程，形成制度保障，达成依法共治目标，实现治理能力从意识化向法治化的推进。外部采取开放办学的共治思路，在“放管服”的政策支持下，学校依托发展委员会，搭建政府、社会、家庭、校内沟通议事平台，整合家庭、社会各界资源，建立家委会、社委会的常态运行机制。依托家长发展学院，开发家长成长课程群，构建家校社育人共同体；依托社委会，先后与党校、法院、大学、文化部门及传媒集团，联合共建校园教育实践基地。共建思想下治理体系的建构，共治视角下课程平台的搭建，助推社会的参与力、教师的课程力、学生的学习力，实现多元主体共治能力的全面提升。

“多元共建、模式共融、协同共治”，现代学校在治理过程中求发展、出成效、提效能。

（作者单位系山东省滨州实验学校教育集团）

《中国教师报》2020年03月25日第12版