四个“大脑”让集团管理更智慧

    成都市新津区第一幼儿园（以下简称新津一幼）是一个管理10所幼儿园3000名幼儿的幼教集团。在发展过程中，随着集团规模越来越大，原有的“总园+分园”管理模式，已经渐渐跟不上发展的步伐，问题逐步凸显。

    首先，集团10所园在管理、课程、教师成长、幼儿发展方面均有差异。如何打破壁垒，实现优质均衡？其次，管理人员缺，经验少。10位执行园长中，有9位是近三年刚从骨干教师提拔上来的。如何让年轻管理者迅速成长？再其次，集团管理事务杂，管理人员精力不够。如何集智、集人、集力做好精细管理？这些都是集团亟须破解的难题。

    纵向三级管理变为横向四个中心

基于集团面临的困境，管理人员开始思考问题的根源：原来的“总园+分园”模式下“集团—片区—园所”纵向三级管理，导致大家各自为阵，集团园长和副园长的精力都放在总园，更多是上传下达，没有很好地起到引领作用。而分园的管理人员又依据各自的经验独自管理，这就出现了有的园课程建设好，但精细化管理不够，有的园后勤管理精而优，保教质量又停滞不前的问题。

面对各条线管理水平参差不齐的现状，怎样才能实现集团各园共同发展？最终，集团形成共识，必须整合力量，将各条线管理人员聚集在一起集智、集力共同管理。让课程领导力强的园长引领集团课程建设，让擅长后勤管理的人将经验整合，形成标准、流程。

于是，集团将内部工作划分成党建工会团支部工作、园所课程建设、教师专业提升、后勤精细管理四个部分，并成立党建引领中心、课程研发中心、教师发展中心和后勤服务中心。

党建引领中心负责集团政治方向引领，组织党、团和工会活动；课程研发中心负责集团课程研究，确保集团保教质量整体提升；教师发展中心负责教师的培训规划、聘用、评优评先晋升工作；后勤服务中心负责卫生、安全、保健、财务等。

四个中心是落实各项工作的管理枢纽，对上承接区教育局的各个科室，对下负责各项工作的实施推进。如课程研发中心对接教育局的幼小科、教育科学研究院幼小研训室、理论室，对下负责集团各园的课程实施、保教质量的管理，做到事事有人管，人人都有责。

    基于工作需要与人员特长架构“四心”

“四心”成员由集团根据工作需要和个人特长组成。比如，课程研发中心由集团科研副园长任组长，10所园的执行园长任组员；教师发展中心由业务副园长任组长，10所园的保教主任为组员。

四个中心形成工作小组管理模式。在这个小组里，我们倡导“人人都是船长，人人又都是舵手”，哪项工作谁最擅长，谁就成为项目的“船长”，侧重把握中心的工作规划、任务安排、工作推进。其他组员成为“舵手”，负责工作落实、跟踪反馈。

比如，今年开学初，后勤服务中心对10所园的厨房进行全方位检查，发现存在管理人员分工不明确、管理不到位，厨房人员责任不清晰、操作不规范等问题。于是，擅长“6S管理”的希望园后勤主任担任“厨房清单化管理”项目组长，中心成员分工合作从厨房的环境、标识、行为三个方面梳理出了20条工作内容，形成清单，实现了流程的可视化、责任的清晰化。厨房清单管理确保了10所园食品管理工作层层传导不衰减，厨房工作标准园园一致、事事一致、人人一致。

10所园后勤主任横向组合起来的后勤服务中心，较好地解决了原来“集团后勤副园长—各园执行园长—各园后勤主任”等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。这种管理精练了管理层次，降低了管理幅度，同时又能整合力量解决问题。

“四心”管理相比原来的纵向管理工作整合度更高，统整性更强，管理者从单向工作思维转向复合性整体思维。其显著特点是分权管理、快速感应、执行力强。这种方式可以让各板块工作在各园得以快速落实响应，实现集约管理、专业管理。

    发挥四个中心的智慧提升管理实效

集团的四个中心，虽然负责的工作各不相同，但各中心在工作方式上遵循共同的工作模式，即方案共建、实施共推、资源共享。中心每一个项目的实施，大家都会聚在一起共同商议项目方案。方案共建有利于统一思想认识，明确工作目标，分领工作任务。在项目具体实施时，中心又会成为项目督导组，实施共推，大家相互检查，相互督促，确保工作有效落实。项目结束后，项目成果会经过梳理上传到中心资源库，实现资源的集聚。

以课程研发中心为例，中心成立后，我们在思考：集团的课程应该是什么样子？既然是集团，课程就应既有集团的“神”，又有各园的“形”。也就是说，要建设文化同源，但又特色各异的课程。我们通过方案共建、实施共推、资源共享的工作方式，最终构建起了集团的幸福课程。

方案共建。在编制课程方案过程中，由于园情、生情、师情都不同，所以集团10所园课程方案也不同。然而，如何围绕“为儿童叩响幸福之门”的理念，实现集团“幸福院子”的办园目标呢？为此，课程研发中心将所有人召集起来，共建课程方案。

每月最后一周的周三下午，课程研发中心都会开展课程方案集中论证会，在组长引领下，10所园的执行园长围绕各自幼儿园的课程方案、课程内容、课程开发及实践等进行审议。

比如桥津园的执行园长岑林微，刚从骨干教师成为执行园长不到三年。中心每一次课程审议，都使她进一步明晰了桥津园“幸福·耕乐”课程的不足和下一阶段的优化方向。课程方案的拟定与不断修缮，也让她对“幸福·耕乐”课程的价值和理念不断推敲与叩问。

在课程研发中心引领下，除了桥津园，其余各园的园本课程方案也实现了全面、全程规划，更注重科学性和整体性。总园的“幸福·童趣”课程，儒林园的“幸福·感恩”课程，城北园的“幸福·玩美”课程等应运而生。

实施共推。除了定期审议课程的实施，课程研发中心还研究了班级课程审议的“三个阶段”（前审议、中审议、后审议）、“五个步骤”（研幼儿、研内容、研资源、审目标、审内容）课程审议工具。这主要是为了帮每一所园、每个班级明晰课程审议内容和策略，有效保障各园园本课程班本化实施。

如总园教师王红丽，开展了“我的家乡”主题活动。在“前审议”中，她通过“五个步骤”，预设了“美丽新津”主题班本化实施方案。在“中审议”中，她又灵活调整活动内容与形式，对幼儿感兴趣的“五津廊桥”给予环境和材料支持。在“后审议”中，她修改完善原来的主题方案，形成了更适合班级实际的主题方案。

此后，王老师将课程资源包上传到资源库，如今已经有5个园区的10个班级借鉴、创新开展了此主题活动。

资源共享。在课程建设中，课程研发中心倡导资源共享，助推集团各园一体发展。中心建立课程资源库，经中心成员审议通过的优秀主题课程资源包、教研资源包、环境创设资源包等上传到课程资源库，所有资源都可供全集团所有教师学习使用。

“四心”管理其实是一种高效的管理模式，它打破了园际限制，凸显术业有专攻，相当于给集团装上了四个“大脑”，让每一所园的每一项工作都能实现一群人集智管理。目前，集团的10所园正在呈现齐头并进的发展态势。

（作者系四川省成都市新津区第一幼儿园党支部书记、园长）

《中国教育报》2021年10月31日第2版