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四个“大脑”让集团管理更智慧

发布时间:2021-10-30 作者:郭燕 来源:中国教育报

    成都市新津区第一幼儿园(以下简称新津一幼)是一个管理10所幼儿园3000名幼儿的幼教集团。在发展过程中,随着集团规模越来越大,原有的“总园+分园”管理模式,已经渐渐跟不上发展的步伐,问题逐步凸显。

    首先,集团10所园在管理、课程、教师成长、幼儿发展方面均有差异。如何打破壁垒,实现优质均衡?其次,管理人员缺,经验少。10位执行园长中,有9位是近三年刚从骨干教师提拔上来的。如何让年轻管理者迅速成长?再其次,集团管理事务杂,管理人员精力不够。如何集智、集人、集力做好精细管理?这些都是集团亟须破解的难题。

    纵向三级管理变为横向四个中心

基于集团面临的困境,管理人员开始思考问题的根源:原来的“总园+分园”模式下“集团—片区—园所”纵向三级管理,导致大家各自为阵,集团园长和副园长的精力都放在总园,更多是上传下达,没有很好地起到引领作用。而分园的管理人员又依据各自的经验独自管理,这就出现了有的园课程建设好,但精细化管理不够,有的园后勤管理精而优,保教质量又停滞不前的问题。

面对各条线管理水平参差不齐的现状,怎样才能实现集团各园共同发展?最终,集团形成共识,必须整合力量,将各条线管理人员聚集在一起集智、集力共同管理。让课程领导力强的园长引领集团课程建设,让擅长后勤管理的人将经验整合,形成标准、流程。

于是,集团将内部工作划分成党建工会团支部工作、园所课程建设、教师专业提升、后勤精细管理四个部分,并成立党建引领中心、课程研发中心、教师发展中心和后勤服务中心。

党建引领中心负责集团政治方向引领,组织党、团和工会活动;课程研发中心负责集团课程研究,确保集团保教质量整体提升;教师发展中心负责教师的培训规划、聘用、评优评先晋升工作;后勤服务中心负责卫生、安全、保健、财务等。

四个中心是落实各项工作的管理枢纽,对上承接区教育局的各个科室,对下负责各项工作的实施推进。如课程研发中心对接教育局的幼小科、教育科学研究院幼小研训室、理论室,对下负责集团各园的课程实施、保教质量的管理,做到事事有人管,人人都有责。

    基于工作需要与人员特长架构“四心”

“四心”成员由集团根据工作需要和个人特长组成。比如,课程研发中心由集团科研副园长任组长,10所园的执行园长任组员;教师发展中心由业务副园长任组长,10所园的保教主任为组员。

四个中心形成工作小组管理模式。在这个小组里,我们倡导“人人都是船长,人人又都是舵手”,哪项工作谁最擅长,谁就成为项目的“船长”,侧重把握中心的工作规划、任务安排、工作推进。其他组员成为“舵手”,负责工作落实、跟踪反馈。

比如,今年开学初,后勤服务中心对10所园的厨房进行全方位检查,发现存在管理人员分工不明确、管理不到位,厨房人员责任不清晰、操作不规范等问题。于是,擅长“6S管理”的希望园后勤主任担任“厨房清单化管理”项目组长,中心成员分工合作从厨房的环境、标识、行为三个方面梳理出了20条工作内容,形成清单,实现了流程的可视化、责任的清晰化。厨房清单管理确保了10所园食品管理工作层层传导不衰减,厨房工作标准园园一致、事事一致、人人一致。

10所园后勤主任横向组合起来的后勤服务中心,较好地解决了原来“集团后勤副园长—各园执行园长—各园后勤主任”等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。这种管理精练了管理层次,降低了管理幅度,同时又能整合力量解决问题。

“四心”管理相比原来的纵向管理工作整合度更高,统整性更强,管理者从单向工作思维转向复合性整体思维。其显著特点是分权管理、快速感应、执行力强。这种方式可以让各板块工作在各园得以快速落实响应,实现集约管理、专业管理。

    发挥四个中心的智慧提升管理实效

集团的四个中心,虽然负责的工作各不相同,但各中心在工作方式上遵循共同的工作模式,即方案共建、实施共推、资源共享。中心每一个项目的实施,大家都会聚在一起共同商议项目方案。方案共建有利于统一思想认识,明确工作目标,分领工作任务。在项目具体实施时,中心又会成为项目督导组,实施共推,大家相互检查,相互督促,确保工作有效落实。项目结束后,项目成果会经过梳理上传到中心资源库,实现资源的集聚。

以课程研发中心为例,中心成立后,我们在思考:集团的课程应该是什么样子?既然是集团,课程就应既有集团的“神”,又有各园的“形”。也就是说,要建设文化同源,但又特色各异的课程。我们通过方案共建、实施共推、资源共享的工作方式,最终构建起了集团的幸福课程。

方案共建。在编制课程方案过程中,由于园情、生情、师情都不同,所以集团10所园课程方案也不同。然而,如何围绕“为儿童叩响幸福之门”的理念,实现集团“幸福院子”的办园目标呢?为此,课程研发中心将所有人召集起来,共建课程方案。

每月最后一周的周三下午,课程研发中心都会开展课程方案集中论证会,在组长引领下,10所园的执行园长围绕各自幼儿园的课程方案、课程内容、课程开发及实践等进行审议。

比如桥津园的执行园长岑林微,刚从骨干教师成为执行园长不到三年。中心每一次课程审议,都使她进一步明晰了桥津园“幸福·耕乐”课程的不足和下一阶段的优化方向。课程方案的拟定与不断修缮,也让她对“幸福·耕乐”课程的价值和理念不断推敲与叩问。

在课程研发中心引领下,除了桥津园,其余各园的园本课程方案也实现了全面、全程规划,更注重科学性和整体性。总园的“幸福·童趣”课程,儒林园的“幸福·感恩”课程,城北园的“幸福·玩美”课程等应运而生。

实施共推。除了定期审议课程的实施,课程研发中心还研究了班级课程审议的“三个阶段”(前审议、中审议、后审议)、“五个步骤”(研幼儿、研内容、研资源、审目标、审内容)课程审议工具。这主要是为了帮每一所园、每个班级明晰课程审议内容和策略,有效保障各园园本课程班本化实施。

如总园教师王红丽,开展了“我的家乡”主题活动。在“前审议”中,她通过“五个步骤”,预设了“美丽新津”主题班本化实施方案。在“中审议”中,她又灵活调整活动内容与形式,对幼儿感兴趣的“五津廊桥”给予环境和材料支持。在“后审议”中,她修改完善原来的主题方案,形成了更适合班级实际的主题方案。

此后,王老师将课程资源包上传到资源库,如今已经有5个园区的10个班级借鉴、创新开展了此主题活动。

资源共享。在课程建设中,课程研发中心倡导资源共享,助推集团各园一体发展。中心建立课程资源库,经中心成员审议通过的优秀主题课程资源包、教研资源包、环境创设资源包等上传到课程资源库,所有资源都可供全集团所有教师学习使用。

“四心”管理其实是一种高效的管理模式,它打破了园际限制,凸显术业有专攻,相当于给集团装上了四个“大脑”,让每一所园的每一项工作都能实现一群人集智管理。目前,集团的10所园正在呈现齐头并进的发展态势。

(作者系四川省成都市新津区第一幼儿园党支部书记、园长)

《中国教育报》2021年10月31日第2版 

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