校长如何激发教师内在动力

　　对学校管理者而言，激发教师内在动力，核心是从外部驱动转向内在唤醒，通过满足教师对专业成长的自主感、工作价值的认同感、职业发展的归属感，让教师从被动完成任务转变为主动追求卓越。

　　首先，要赋予教师专业自主权。过度管控会压抑教师的创造性，赋予其教学与工作安排的自主决策权，能激活他们主动探索的意愿。一些学校管理者对教师实行事无巨细的管控，如严格考勤、要求每节课必须按照流程授课等，这样做看似是为了保证工作规范，实则会从根本上压抑教师的自主性、创造力与职业热情，最终导致教师内驱力流失。要把教学自主权下放给教师，可以允许教师在遵循课程标准的前提下，灵活调整教学内容与方式，对教师的教学创新给予包容和资源支持。要为教师设计清晰的成长路径，并及时反馈进步，强化成就感。同时，在不影响教学进度的前提下，提供弹性工作选项，减少不必要的时间消耗，让教师能自主平衡工作与生活。

　　其次，要看见教师的价值与进步。激发教师内在动力的关键在于让教师感受到努力有意义、有成果，当教师的工作价值被看见，便会自然生发出对教育事业的深层认同，内驱力会自然迸发。无差异的评价与回报机制，会让部分教师失去提升自我、主动承担责任的动力。校长应倡导“实干者实惠，有为者有位”的价值理念，维护付出与回报相匹配的公平性，防止劣币驱逐良币的负面循环，最终保障教师内驱力、教学质量和学校发展的可持续性。比如设立绩效增量奖、特殊岗位补贴、优师福利包等，让教师在具体工作岗位上的劳动付出得到更合理的绩效回报与更适配的施展平台，以起到更好的激励作用。

　　最后，要让教师感受到被尊重、被需要。校长作为学校发展的引领者，应将提升教师的职业荣誉感作为重要使命，校长不妨创设教师的“荣耀时刻”，用庄重仪式满足其职业成就感与归属感。对于刚入职的新教师，可在全体教职工大会上，由学校最具影响力的资深教师带领进行入职宣誓。对于任职一定年限的班主任，可将其姓名或照片张贴于显眼的“班主任荣誉墙”上，让班主任的辛劳被看见。对于资深教师，可按教龄设立奖项，如“从教20年特别荣誉奖”“从教30年特别荣誉奖”，让每一位教师都能感受到从教的荣光。校长还可以为每位教师建立成长追踪档案，记录其教学成果、教研贡献、学生反馈等。每学期末可进行“一对一成长对话”，对比学期初与学期末的变化，用具体细节肯定进步，让教师清晰看到自己的成长轨迹，激发持续提升的动力。

　　（作者系浙江省衢州风华学校党支部书记、校长）

《中国教育报》2025年10月31日 第06版