文化融合是推进集团共融的灵魂

　　集团化办学不是几个学校的简单叠加与资源整合，而应实现从“学校拼盘”到教育生态共同体的升级。在这场深刻变革中，文化既是推动变革的关键力量，也是最终沉淀下来的内生灵魂。破除校际壁垒，实现真正融合，第一道最硬的关，当数文化差异的消融。我们从3个维度展开系统性探寻。

　　顶层设计，在价值共识中平衡“心理位差”。集团总部不应是发号施令的“司令部”，而应是指明方向的灯塔与搭建平台的枢纽，其核心使命是创造无边界的归属感。这一挑战在城乡结合的教育集团中尤为突出，更需要一个能够凝聚共识、缩小差距的文化基石。地处沂蒙老区的山东临朐弥水学校教育集团以顶层文化设计破局。集团以“好好学习，天天向上”为精神内核，在城乡三大校区同步设立文化地标。这一文化标识，源于老区人民对教育刻在骨子里的重视与期盼，不同校区师生都能找到情感共鸣。价值理念与情感共鸣需要载体。例如，我们创设集团品牌活动，这些师生成长论坛和才艺活动不仅是展示，更是精心设计的情感体验场，通过富有感染力的仪式，不断强化“我们是一个整体”的心理暗示，让“集团人”从一种身份标识，内化为一种真切的情感归属与精神荣耀。

　　中层贯通，在人才流动中促进“文化互鉴”。文化融合的生命力，根植于人的交流与智慧的碰撞。集团化办学需构建高效的流通机制，让不同校区的文化特质在互动中相互启发，而非在惯性思维中孤芳自赏。其一，推行“中层处室主任集团任职制”，这一机制打破中层干部思维定式，促使他们从集团全局角度思考问题，并在回归本职岗位时，又能将集团文化精髓进一步深化与拓展。其二，同步推行“嵌入式”人才流动机制。集团要求优秀教师在不同成员校完成至少一个完整教学周期的任职，并明确其“为输入校带出一支队伍”的目标。这种深度嵌入，使教师不再是文化的旁观者，而成为不同文化间深度对话的“导体”与“催化剂”，让不同管理风格在具体实践中实现优势互补。

　　基层创生，在特色滋养中实现“美美与共”。集团化办学深度融合的最高境界绝非千校一面，而是各美其美。集团应成为成员校文化特色茁壮成长的沃土，让每所学校独特的“精神基因”在融合中焕发新生。一方面，实施“特色孵化”计划。集团主动鼓励并资助成员校申报基于自身传统的特色发展项目，集团为其提供资源、平台与专家支持，帮助其将特色做精做强，激发其发展自信与活力。另一方面，打造“文化名片”共创体系。集团系统提炼各成员校特色课程与优质师资，激励跨校团队，共同创作集团剧等新型文化符号。这种从“共享既有”到“共创未来”的升级，有效引导师生情感从对本校的单一归属，转向对集团整体的认同与自豪，为文化融合注入了持久活力。

　　（作者张健系山东省潍坊市临朐县弥水学校教育集团党委书记、校长，刘玉凤系临朐县弥水学校副校长）

《中国教育报》2025年11月21日 第05版