从管理者到成长合伙人

　　李老师是我园的教学骨干，她带的班总是秩序井然，她的公开课也是年轻教师争相学习的范本。但近一年来，她似乎难以从舒适区走出来，教学方案稳妥但缺乏新意，对新理念也有些抵触。她坦言，安于现状不是身体累，而是心里空，每天都在重复，看不到新东西。

　　李老师的“倦怠”，不是孤立事件，她代表着一批骨干教师面临的共同困境：专业能力达到一定高度，外部荣誉积累到一定程度，他们失去了内在驱动力。传统的管理手段在他们身上已然失效，我意识到，必须改变管理者身份，成为与他们并肩的“成长合伙人”，才能帮他们寻回那颗失落的师者之心。

　　第一次与李老师谈话时，我本想像以前一样，用“园所需要你”“你是大家的榜样”来激励她，但话到嘴边，又咽了回去。我意识到，那只是管理者居高临下地施加期望，于是我选择了倾听。“李老师，我们先聊聊，你所说的‘心里空’，到底是什么感觉？你最怀念的刚工作时的感觉，又是什么样的？”

　　这个问题打开了她的话匣子。她谈及刚入职时，如何熬夜设计游戏，如何因为一个教学创意被采纳而兴奋。“那时，感觉教育是活的，我自己也是活的。”她苦笑道，“现在，我好像只是在完成教师这个角色该做的事。”李老师的困境，是“意义感”的消失。作为“成长合伙人”，我的工作不应是下达任务，而是与她共同探寻意义。

　　我注意到，李老师虽然对常规工作倦怠，但在闲聊中提及某个孩子的转变时，她眼中仍会闪过一丝光芒。对幼儿行为的深度观察与解读，是她的强项。

　　基于此，我为她量身打造了“幼儿行为观察与支持研究”项目，一次午餐时，我与她聊了这个构想。“李老师，我知道你很懂孩子，如果成立一个研究小组，把你这些年积累的经验系统化，来帮助更多年轻教师，怎么样？这件事很难，我不知道谁有能力牵头。”我抛出的不是“任务”，而是挑战和信任。她沉默了片刻说：“您让我想想。”几天后，她给了我一份详细的方案，字里行间充满了热情。那一刻，我知道，她内心的火花被点燃了。

　　项目启动后，我恪守“成长合伙人”的本分，为她提供全方位支持。需要购买专业书籍、邀请专家，我全力协调；研究小组的人员招募、活动形式、研究议题，全由她决定。她只需要每月与我进行一次关于进度与困难的分享，我充当她的“思维碰撞伙伴”和“困难清除员”。第一次案例研讨会召开后效果不理想，年轻教师反映理论太深，与实际结合不够。她没有气馁，我也没有责备，而是与她一起冷静复盘，并提出了“案例工作坊”的新形式，让研究更贴近实践。

　　此后，李老师仿佛变了一个人。她主动查阅国内外文献，学习观察方法。她设计的“幼儿情绪识别卡”，被推广到全园。更重要的是，她眼里的光回来了。一次，她兴奋地说：“我们跟踪的小班那个不说话的孩子，今天用我们设计的图画卡片表达‘开心’了！这套方法真的有用！”这种发自内心的喜悦，是任何奖项都无法替代的。

　　从李老师的转变中，我提炼出了面向骨干教师的三项核心管理原则。首先，倾听重于指挥。要破解倦怠，首先要听懂倦怠背后的真实诉求，是寻求挑战、渴望认可，还是需要意义感？这需要管理者放下身段，进行一对一的共情式倾听。其次，赋能大于管控。对骨干教师，管理的核心不是约束，而是激发。要通过设置有挑战性的任务、提供充分的资源和支持，让他们重新掌控专业发展航向。再次，共同进步取代单向成长。“成长合伙人”关系是双向的，教育管理者在支持教师成长的过程中，也为园所带来了积极的变化，就像树木与土壤，相互依存，共同成长。

　　如今，幼儿园形成了“我们互为成长合伙人”的管理文化，涌现出更多由教师自主发起和主导的专业项目小组，管理氛围也实现了从“要你做”到“我们一起做”的转变。

　　（作者单位：山东省滕州市实验幼儿园）

《中国教育报》2025年11月16日 第02版