校长如何平衡行政管理与教学业务

　　■以高质量办学推动教育强国建设 本期关注：校长行政管理与个人教学业务的平衡

　　学校是一个专业型组织，无论所在学校规模多大、个人教学业务多好、任职时间长短等，校长们都不同程度地面临行政管理工作与个人教学业务提升的冲突。有效平衡行政管理与个人教学业务需要确立一种基于关联求平衡的整体思维，在“时间、工作、自我”的综合框架下选择平衡策略。

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　　创造时间是前提

　　有了时间不一定行，没有时间一定不行。行政管理与教学业务的失衡和冲突，突出表现为时间分配的困难。较为常见的是，大量的行政管理工作挤占了校长从事教学业务的时间，消耗着他们钻研教学业务的精力与心力。不太多见，但也存在的另一种情况是，校长在个人教学业务发展上投入过多时间而疏于学校管理工作。“时间海绵”的哲学提醒人们，只要愿意，总是可以挤出时间。然而，对于时间“水分”不多的大多数校长而言，挤出时间未必可行，也不可持续，硬挤的结果极可能是不堪重负。相比于“挤时间”，“创造时间”是一种更加可行、有效、智慧的方式。

　　其一，以“防护”为核心创造专注时间。防护涉及两方面：守住要做的事与拒止不想做的事。就前者而言，校长可实施“专注时间”制度。在每周的日程表中，提前划定一整天或两个半天的教学业务时间，专门用于教学、听课、教研等业务工作，其间不安排会议、行政值班，不处理非紧急的临时性事务。关键要将此时间安排汇报上级领导、告知团队成员，培养大家尊重校长教学业务时间的文化。针对后者，校长要敢于拒绝、善于拒绝：拒绝是基于角色定位、学校发展与效率原则的专业选择，而不是情绪化的回避或躲清闲的逃避。拒绝的关键在于将个人化的“不想做”，转化为组织化的“不应做”或“不必由我做”，同时平衡原则性、制度性与沟通的艺术性。

　　其二，以“效率”为核心拓展时间边界。时间是一个相对因素，随效率而变化。效率提升意味着“做一件事用更少的时间”或“特定时间内做更多的事”。效率与能力、方法和工具有关。就能力而言，不断提升行政管理和教学业务的能力，会创造出更多的时间，进而使能力与时间的关系进入良性循环。就方法而言，关键在于掌握“折叠时间”的艺术，能够在一件事上做几件事，用一件事满足不同的目的。它是编织生成时间，而不是分割消耗时间。如在一次听课或教研活动中，同时完成教学指导、师资评估、课程诊断以及个人教学反思等工作。就工具而言，要善于利用技术手段处理事务和业务，提升行政管理和教学业务的便捷性、集成性与自动化水平。

　　其三，以“替身”为核心释放时间精力。学校中重要的“替身”有3个：制度、人和理念。通过建立清晰的组织流程、权责体系、工作决策、会议规范等制度，可以较大程度地降低请示、汇报、审批、协商、指导的频率。通过向下属授权、有意识地培养他们的能力，容许其在授权范围内试错，他们可以自主解决绝大多数问题。通过形成共识的、富有意义的理念，可以触发学校成员主动创新的自我管理。虽然制度建设、团队培养与理念共享本身需要投入大量时间，但其可以换得长期时间回报。校长要“花时间省时间”，通过前期深耕为后续工作减负增效。

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　　融通工作是基础

　　除了“在时间上谋条件”外，还要“在事情上谋办法”。若创造出的宝贵时间未能有效利用，便难以实现行政管理与教学业务的高质量平衡。若仅停留于并行式分配行政管理与教学业务的时间和精力，不仅容易忽视两者的相互促进作用，还可能使它们成为彼此的负担。行政管理与教学业务虽有明显区别，但在管理者与教师的视界融合、管理经验与教学经验的可迁移性、课堂文化与学校文化的统一性等方面相通相融。“在事情上谋办法”，就是要在工作的一致处、关联处、互补互促处探寻平衡之道——既要厘清两者的边界、避免角色混淆，更要注意两者的促进融合、避免角色割裂。

　　如果说并行式平衡是基础性平衡，那么融通式平衡就是更高水平的平衡。它不再将行政管理与教学业务视为非此即彼、需要协调的对立或独立存在，而是从效度与深度出发，将两者融通为一种独特且富有生命力的教育实践。

　　一方面，校长可借助行政管理反向赋能教学业务。不应将行政管理单纯视为教学业务的时间与精力消耗，不少校长在行政岗位上仍实现了专业精进，核心在于管理对教学的促进作用。其一，行政管理能提升教学认知。立足课堂、学科、学校等多维度所形成的教学理解相互补益。校长在规划课程体系、开展教学检查研讨、分析教学质量、推进教学改革的过程中，教学观会持续反思、升华。其二，行政管理可以优化专业交往。行政管理工作培养的换位思考、协同合作能力，能正向迁移到师生互动与专业群体交流中。其三，行政管理可以拓展发展资源。校长岗位可接触更多前沿理念与实践经验，有助于搭建专家、平台资源网络，为教学业务发展提供有力支撑。

　　另一方面，校长也可借助教学业务为行政管理赋能。在知识密集型、价值导向型的专业组织中，领导者的专业实践是行使领导权、实施组织治理的有力且本真的形式，校长投身教学业务，本质上就是一种高效管理方式，具体体现为三种机制：一是价值引领机制。校长深耕教学业务是强烈的组织信号，持续向全校宣告教学的核心地位，这种“行胜于言”的实践，是最有效的价值观管理与文化塑造；二是信息整合机制。通过教学业务，校长能获取最真实最及时的一线信息，精准把握教育教学状况，将宏观教育理念转化为易懂可行的操作方案；三是关系构建机制。与教师共同备课研讨时，校长从“管理者”转变为“同行者”，可以极大地消解科层隔阂，凝聚推行变革所需的情感认同与合作资本。

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　　更新自我是关键

　　除了“在时间上谋条件”“在事情上谋办法”，校长还需“在自我上谋支撑”。行政管理与教学业务的有效平衡，既是专业问题也是个人问题，既是工作关系平衡也是自我内在平衡。表面上是让行政工作因教学的滋养更具温度与效度，教学工作因行政视野更有格局与价值，本质上是要求校长从单薄的自我，走向更为丰盈的自我。换言之，行政管理与教学业务的平衡是“向内求”的努力，依赖校长个人的意义升华、认同升级和能量升腾。

　　其一，意义升华。面对平衡过程中出现的模糊与困扰，校长需通过认知重构，赋予其积极意义。一方面秉持辩证性，不将教学视作外在要求，而当作回归教育初心的精神锚点。事实上，很多校长都坦言，课堂与教研时光最舒心。同样，也不要将行政管理看作纯粹的消耗或奉献，而体认其成长价值，管理工作在促进人的成熟与发展方面不亚于教学工作。另一方面要接受局限性，不必背负完美包袱，真诚以待、发挥优长，以及表现出的学习意愿与改进能力，才是真正的成长之道。

　　其二，认同升级。平衡之难，在于管理者与教育者双重角色的摇摆冲突。选择题很难做，但或许可将选择题变为设计题。校长需要超越二元对立，在管理者与教育者基础上设计一个新角色，形成更高层次的认同。譬如，不是将自己割裂为“70%的管理者+30%的教育者”，而是追求成为一个100%的“教育实践者”，在两者的动态交互中获得专业自我的确定性。在“教育实践者”眼中，办公楼与教学楼无边界。

　　其三，能量升腾。充沛的生命能量是平衡行政管理与教学业务的基石。能量升腾的核心，就是要将平衡从一种需要意志力维持的“刻意状态”，转变为一种能够滋养自身、反哺工作的“生态循环”。这要求校长从被动的能量消耗者，转变为主动的能量管理者与创造者。作为能量管理者，校长要保持韧性，平衡好压力、工作量和自身健康，做到张弛有度、取舍有节。作为能量创造者，校长要培养自我意识与反思习惯，建立“采矿思维”，在每项工作特别是那些看似纯粹消耗性的事务中有意识地挖掘对自身成长有价值的成分。

　　（作者系南京师范大学教育科学学院教授、博士生导师，本文系全国教育科学规划国家一般课题“中小学新手校长领导角色适应的挑战与支持策略研究”［BFA210063］成果之一）

《中国教育报》2025年12月19日 第05版