校长领导力提升的三个途径

好校长往往有两种境界：第一种是带出一所好学校，即“一个好校长就有一所好学校”；第二种是成就一所好学校，即“校长离开了还是一所好学校”。不管哪一种，都可以看出校长领导力对于学校发展的重要性。什么是校长领导力呢？实际上，校长领导力就是思考、设计学校发展的能力，是组织、调配各类资源的能力，更是敏锐地发现问题、诊断问题和解决问题的能力。如何提高校长领导力呢？我们不妨从“自我修炼、团队赋能、创新实践”三个方面入手，不仅提高校长领导力，而且以此推动学校的长远发展。

自我修炼：爱与尊重是领导力的根基

古人讲“躬身自省”，心理学上讲“情感投射”，物理学上讲“力与反作用力”，校长要想领导别人，就必须先发出一个“力”。也就是说，校长在考虑怎样领导别人之前，不妨先扪心自问，自己凭什么领导别人？显然，仅仅靠上级的一纸行政命令是无法真正领导别人的。因为从本质上讲，校长领导力绝不单纯指职务带来的行政权威，而是更多指向自身人格魅力和职业智慧。只有让别人信服，愿意追随，并最大限度地实现共同成长，校长才能真正稳固地建立领导力。随着年岁的增长，人生阅历的增加，我现在越来越觉得“爱与尊重”才是一名校长该有的底色。

校长的爱应该坦荡广博，成为超越功利层面的价值坚守。一名校长如果不爱教育、不爱师生，或者师生不喜欢他，实际上领导还没开始就已经结束了。一名懂领导的校长，不是看不到尘埃，而是善于“激励、唤醒和鼓舞”，努力与师生一起去发现美、创造美。

在平时的工作中，我从不吝惜表扬与掌声，特别是对那些所谓的“后进”或“弱项”。比如，音体美、信息技术等学科往往呈现弱势状态，校长有责任让每个学科、每位教师都向下扎根、向上生长。为此，我们校级领导分头找这些学科的骨干教师谈话，肯定其付出，一起探讨在绩效考核、评优选先等方面可以做哪些改进，并积极创造条件支持他们外出参加培训，观摩高层次的音乐会、美术展、装备展等，找准各自的发力点和突破点。

当一个人心里不纠结时，所展现出来的工作状态是不一样的。去年疫情期间，几位音乐教师自发隔空合唱录制了MV《明天依然更美》，通过歌曲向社会传达众志成城、共克时艰的信心与决心。美术组教师则自发组织学生围绕“抗击疫情、众志成城”主题举办了一次大型书画展，将美术与思政教育有机结合起来，艺术氛围浓厚，情感张力十足。我校国乐社团还成为山东省威海市首支受邀赴台交流的校园社团，创客团队也多次斩获国内国际大奖。因此，真爱永远是校长领导力的重要“法宝”，可以让我们在前行时相互温暖，更有力量。

真正的尊重意味着用心倾听、搭建平台，让每个生命都绽放。多用心去听别人怎么想、怎么说，这是尊重的第一步。一所学校，如果因为校长的盲目自信而很难听进不同意见，形成“信息黑洞”，决策就会出现风险，而决策风险往往是校长领导力的最大杀手。要想避免这种风险，校长就得学会倾听每一个人的心声，通过多种渠道搜集最真实、最全面的信息。倾听之后还需要积极搭建各类平台，努力让每个人都能找到价值感，这是尊重的深层次内涵。

比如，我校针对新教师建立封闭集训、跟岗入职制度，从文化认同、师德师风、积极心理、课程课堂等维度全面领航；针对青年教师坚持实施“321工程”，即每周听名优骨干教师的课不少于3节，每月参加解题、出题能力测试，每学期参加课堂大赛；针对名师则专门成立工作室，拨付专属经费，使其成为课题研究的智囊团、教学设计的后援团、课堂现场的观察团。

团队赋能：以发展人、成就人为价值原点

校长要加强自我修炼，去爱和尊重每一个人，不应该仅仅只是为了做成事。美国著名企业家杰克·韦尔奇说：“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”高境界的领导离不开这样一个价值原点，那就是通过做事来发展人、成就人。

为什么有的学校越是强调加强领导，越是纰漏百出？哪怕制度很健全，创新点也很多，但问题依然层出不穷。为什么有些校长的办学思想通不过领导班子会议？有的干部不知道什么时候该干什么，有些事干着干着就没了影，不了了之。关键在于，没有在做事中培养人。大部分人只知道事实层面干什么、技术层面怎么干，而没有对价值层面为什么干作出追问和思考。

这种单向度的层级管理模式急需变革。变革的核心驱动点在于干部，只有把他们变成左膀右臂，校长的想法举措才能落实落地。用一句通俗的话说，就是要让每一个人都做最好的自己。我经常跟干部尤其是副校长讲，“严肃的爱才是大爱”“做管理一定要洞察人性、把握规律”“管理上可以挑剔一点，但目的一定是为了让别人变得更好”，并在实际工作中率先垂范。

针对刚劲有余的干部，可以推荐一些专业书籍给他看，派他外出学习企业管理，懂得在坚持与妥协间找准平衡点；针对过于平和的干部，可以创造机会让他拓宽心胸，增强能量场，敢于与歪风邪气作斗争；针对能力“偏科”的干部，可以引领他扬长补短，尽最大努力把他放在合适的位置上。对于一些不涉及原则性的无心之失，则要有容错心态和机制，不要搞成“冷笑家的赞成，是在改革见了成效之后”。久而久之，这些言行最终会改变他们，并传导到每一名师生。这样，即便校长离任了，学校依然能够稳健发展。

机制和流程的软环境再造也至关重要。毕竟，校长的领导力再强，也不可能实现时间、空间、对象的全覆盖，最终必定有赖于一些刚性规定。为此，我校实施自上而下的职能改革，稳步建立了以“扁平式+项目式”为主要特征的新型治理结构。“扁平式”主要体现在级部方面，我们学校每名级部主任都相当于一名“小校长”，统筹管理一个级部的教育教学工作，在班主任和任课教师的聘任上享有较大话语权。校长、副校长无事不插手，有事不撒手。“项目式”则主要体现在一些综合性工作方面，这有利于打破各部门条块分割的状况，最大限度地形成合力。比如，举办毕业典礼，看起来是德育处的事，但只要项目负责人提出要求，其他部门人员都要不折不扣地执行。此外，限时办结、首遇负责、工作清单等办法也在我校日常工作中运用得越来越广泛和纯熟。

创新实践：达成更加美好的教育愿景

“领导”即“领而导之”。真正高超的领导，在于认清事物发展方向，以最便捷的方式带着大家实现目标。在全面深化基础教育改革的今天，校长如何顺势而为、有所作为，这是新时代的叩问。10年、20年之后，我们的经济社会将发展到什么程度？与此相对应的，我们的国家需要什么样的人才？这些都应有精准的研判和应对。

在前行的过程中，我们尤其要谨防“领而不导”的现象。现实中，有些经验丰富的资深校长把学校带到一定高度后，便容易陷入瓶颈期，停滞不前。这让我想起了英国“管理哲学之父”汉迪所提出的“第二曲线”理论。汉迪认为，世界上虽然所有生命体最终都难逃“生命周期”的自然规律，必然经历“诞生——成长——成熟——衰退——结束”的第一曲线，但组织却有望实现持续增长，其关键取决于第一曲线顶点前后的战略选择。但是，自我感觉良好的错觉、社会各界的赞誉等，往往会蒙蔽我们的双眼。也就是说，有的人校长当久了，往往会迷恋自己多年的权威幻象和经验积累，从而丧失探寻教育本真的能力，最终陷入路径依赖误区，等到危机逼近或大势明朗时才去改变，结果已经错过了最佳时机。实际上，巅峰就是我们应该重新思考、定位的最佳时机。

如履薄冰的危机感，加上时不我待的使命感，才能让一名校长“既领且导”。特别是面临一些教育的难点、堵点、痛点时，校长更应该事不畏难、勇于担当，在自己的能力范围之内去努力做点什么。2021年3月6日，习近平总书记在看望参加全国政协会议的医药卫生界教育界委员时强调：“培训乱象，可以说是很难治理的顽瘴痼疾。”《人民日报》也推出系列报道四问校外培训，剖析乱象背后的原因，探讨行业健康发展之道。作为校长，我和同事从两年前便开始了相关探索。

每年的小升初阶段，虽然不少学校意识到了小初衔接的重要性，但往往仅限于面向家长开设几场讲座而已。在小学不能管、中学管不到、家长没时间管的情况下，学生暑假要么上辅导班，要么无人看管，呈现“放羊”状态。为此，我们以微视频学习为主，通过开设角色定位、文化感知、学科搭桥、心理健康等课程，将开学后可能出现的问题前置性予以化解。像数学搭桥课程重在建立信心、培养兴趣，全体学生完成素养测评后，教师再据此制订方案，有针对性地进行引导。课程一结束，抓紧在开学前初步建立学生档案，以此作为下一步精准施教的支撑。等到正式开学，马上进入军训课程，磨砺坚强意志，培养自主合作等良好习惯，顺利实现小初间的无缝衔接。疫情之后，部分教师将线上辅导习惯延续至今，每逢节假日开展免费辅导，既提升了学生学业成绩，又解决了培训乱象问题。

再如，一些学校在面临劳动教育、评价改革、家校合作等事项时，因为没有太多现成的经验可以借鉴，往往进展缓慢。但正因为如此，哪位校长要是能站稳“风口”，必定会事半而功倍。而这种远见与付出，恰恰是校长领导力最为宝贵的内核所在。

正如智者所言，“让自己变得更好是解决一切问题的关键。”校长领导力的提升，源于千锤百炼，只要我们用行动与趋势做朋友，用坚持与时光做朋友，相信时光不会怠慢每一个努力而执着的奋斗者。

（鞠伟 作者系山东省威海环翠国际中学校长）

《人民教育》杂志2021年第20期，原题为《巅峰就是我们应该重新思考、定位的最佳时机——提升校长领导力的三点思考》