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从“管理”到“治理”

发布时间:2020-03-23 作者:闵 慧 来源:中国教师报

从“管理”到“治理”,“管”与“治”一字之差,需要深刻把握其内涵。学校治理是一种多元参与的管理形态,强调多元参与、法治精神,以自治、共治求善治,其基本要素是民主决策、学会妥协、公开透明、解决问题、注重结果等。长期以来,我国教育发展中存在一些问题,如社会参与不够、学校办学自主权不够、学校治理结构不完善、治理能力不足等。加之现在不少学校是一校多址的办学现状,组织架构臃肿,管理不畅,治理体系不完善,组织能力不强,多次整合、人员流动带来的多元文化冲击等,从“管理”走向“治理”成为学校战略发展的现实需要。因此,我们要在推进国家治理体系和治理能力现代化的大前提下,从宏观上厘清教育治理中多元主体关系,强调多元主体参与;加大“放管服”改革力度,促进学校治理体系和治理能力建设,从而促进教育公平、公正、活力、有序,不断提升教育现代化水平。

在办学实践中,积极推进学校治理成为必然选择。校长要明确学校的角色和定位,理顺各种外部关系:明确学校的定位和需求,积极主动与上级沟通,争取学校发展的各种支持;结合学校打造项目式学习特色目标,搭建平台,与高校、智库加强联系,在教育研究、师资培训等方面整合资源;通过社区共建、家校共育等方式,建立良好社区、家校关系。针对办学中存在的问题,完善学校治理体系及治理能力提升的策略,实现“价值共享化、主体协同化、动能内生化及效能最优化”的目的。

调结构,理顺关系。以北京市日坛中学实验学校为例,学校原有3个校区,管理方式沿用过去的科层制,即每个校区一套班子,机构臃肿;工作界面不清晰,有互相推诿扯皮现象。因此需要调整结构、厘清关系,建构现代学校治理体系。学校将总务处和办公室从校区中独立出来,设置行政副校长,将这些服务保障类事务统一归口管理;成立学生活动中心,将学生活动、社团等事务统一管理;成立教师发展中心,将课程、教学改进、教师发展、课题研究等统一管理。学校建立各种专业小组,如采购小组、项目管理小组、谈判小组、宣传小组等,以专业化服务提升学校治理水平。校长除了负责安全工作之外,将绝大部分精力和注意力放在教育教学质量提升上来。

优流程,依法治校。学校将各个部门按照职能、目标、制度、流程、表格处理等方面建章立制,对原有的制度进行修改和完善。各部门根据工作实际和政策变化,建立和优化工作流程,如项目管理、专家劳务管理等。学校每个重大活动都建立领导小组、工作小组和监督小组,形成“决策、执行、监督”三分离,但又相互协作,提高学校治理的科学化水平。最终形成教育教学、行政管理和党建三大管理手册,形成“标准化、流程化和表格化”流程管理特色,简化沟通环节,提高工作效率。

强机制,多元参与。学校在决策中坚持“以迂为直、慢就是快”的理念,采取开放心态,吸引多元参与,引入专家、教师、行政人员、学生及家长等广泛参与。重大事项历经工作小组调研、领导小组决策、教代会审议等必要流程,避免出现错误决策而引起更大的问题和矛盾。学校建立内部督导机制,形成“全面、交叉和滚动”内审方式。全面是对学校所有校区、部门进行审核;交叉是组织异质跨部门内审小组,由教师、行政人员、专家、领导组成;滚动是不同部门的审查顺序。一线教师从过去被管理的角色转变成治理主体,去“看、听、审”学校的各种事务,大大提升主人翁的意识和责任感。内部督导机制也产生了“鲇鱼效应”,激发内部活力,形成了“凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查和凡事有人监督”的治理机制。

塑文化,共治善治。学校以“求真、向善、至美、和谐”作为价值理念,在全校营造“爱与尊重”的良好氛围。在治理结构调整中,学校通过轮岗,实现学校发展目标与教师个人意愿和潜力的匹配度最大化;在机制建设上,营造公平公开公正的环境,制度易操作、易执行,并建立了及时有效的评价反馈机制(监督小组),尊重教师的差异和个性,关心教师的利益和需求,千方百计帮助教师提升专业素养,让他们感受到职业幸福。

(作者系北京市日坛中学实验学校校长)

《中国教师报》2020年03月25日第12版 

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